Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Penguin, 1983)
Преимущество в конкуренции основывается на построении отношений с тремя «С»: с покупателями (customer), с самой компанией (the corporation itself) и с конкурентами (competitors). Необходимо выявить основные факторы успеха и сориентировать их на клиента. Подобно Минцбергу, Омэ при выработке стратегии ратует за использование творческих способностей и интуиции. Творчество и интуиция меняют правила игры в промышленности, и создаются новые факторы успеха.
Sun Tzu, The Art of War (Oxford University Press, 1963)
Это произведение, написанное примерно в 400 году до н. э., по-прежнему остается классикой в военной стратегии. В «Искусстве войны» выделены факторы успеха: холодный расчет, хитрость и коварство, подготовка, концентрация усилий и нападение на союзников противника. И — критика стратегии врага. Нужно знать своих врагов, их сильные и слабые стороны, и тогда вы сумеете защититься от нападения. Но ценнее всего — победа без борьбы; лучшим оружием при этом является хитрость.
Пример преуспевающей компании: Microsoft
Компания Microsoft ассоциируется с именем Билла Гейтса, самого богатого человека Америки. Он основал компанию в 1975 году с одной четкой целью: «На каждом рабочем столе и в каждом доме поставить компьютер с программным обеспечением компании Microsoft». С появлением Интернета им, кроме того, овладела и идея добиться того, чтобы информация была у людей под рукой. Microsoft по сути своей — это исконно основанная на знаниях, неформальная, неиерархическая организация, стимулом для развития которой является эффективность. В газете «Нью-Йорк таймс» однажды отмечалось, что творческое воображение сотрудников компании является ее единственным реальным богатством, вот почему в компанию набирают обладающих творческим началом, готовых идти на риск, дельных и интеллигентных специалистов, умеющих общаться с людьми. «Мы работаем в сфере интеллектуальной собственности», — убежден Гейтс.
После триумфа операционных систем MS-DOS и Windows объем продаж которых возрос с 50 млн долл. в 1984 году до 8,6 млрд долл. в 1995 году, Microsoft сейчас расходует миллиарды долларов на то, чтобы сокрушить Netscape и взять под свой контроль Интернет. Предложенная компанией Microsoft очень низкая цена программы для просмотра Интернета Intrernet Explorer была положена в основу компании по борьбе с браузером Communicator компании Netscape. Microsoft должна превратить Интернет в новый стимул для своего развития. Потому что появление новых языков программирования — например, Java компании Sun Microsystems в сочетании с браузером компании Netscape — может привести к тому, что необходимость в операционных системах Microsoft отпадет.
Гейтсу приходится пошевеливаться. Испугавшись того, что продукт компании «Нетскейп» может стать стандартом отрасли, 7 декабря 1995 года (в день нападения на Перл Харбор) Гейтс переключил 500 программистов и значительную часть бюджетных средств, выделенных на исследования и разработки, на борьбу с конкурентом. «Мы не хотим оказаться в таком положении, в каком оказалась IBM», — заявил Гейтс. Microsoft придется постоянно перестраиваться, если компания не хочет такой же судьбы, а подобная перестройка возможна лишь в результате постоянного обновления и активного использования таланта сотрудников. Поощряется, чтобы работники в своем творческом поиске бросали вызов всем. Поэтому компания ведет непрерывную войну внутри себя и с внешними конкурентами. В 1997 году компания имела в распоряжении средства на исследования и разработки в размере 2 млрд долл. У сотрудников был стимул к приобретению акций. Компания активно продвигала свою продукцию на рынках, которые легко открываются перед крупной компанией. В общем, победа Microsoft не вызывала никаких сомнений. Особое значение имела скорость наступления в этой «войне». В отрасли, занимающейся программным обеспечением, каким бы прекрасным ни был выпускаемый продукт, он устаревает и становится невостребованным уже через шесть месяцев. Тогда временной зазор как фактор защиты от поражения сокращается.
Анализ разрыва — сравнение своего нынешнего положения с тем, которого вы хотели бы добиться, то есть сравнение запланированного и реального результата.
Анализ силы, слабости, возможностей и угроз (SWOT — strengths, weaknesses, opportunities and threats). Иногда такой анализ называют корпоративной оценкой.
Вертикальная интеграция — установление контроля за поставщиками (интеграция вниз) и за дистрибьюторами (интеграция вверх).
«Воздействие рыночной стратегии на прибыль» — программа изучения деятельности 450 американских компаний, которая показала, что двумя наиболее существенными факторами воздействия на прибыльность являются безупречное качество продукта и высокий уровень обслуживания покупателя.
Горизонтальная интеграция — приобретение контроля или слияние с другой организацией, стоящей на таком же уровне производства (из числа поставщиков, производителей или дистрибьюторов и розничных торговцев).
Децентрализация власти в пользу более мелких подразделений, входящих в состав организации на более низком уровне — этот термин впервые использовал Чарльз Ханди в книге «Эпоха безрассудства» (The Age of Unreason).
Диверсификация — расширение бизнеса за счет развития совершенно новых сфер производства.
Ключевые компетенции — навыки и способности, которые могут обеспечить конкурентное преимущество в настоящем и в будущем.
Конгломерат — крупная организация, которая владеет собственностью в самых разных сферах деятельности.
Конкурентное преимущество — способ достижения победы над конкурентами.
Нарождающаяся стратегия — термин, введенный Генри Минцбергом для стратегии, которая возникает под влиянием событий, не являющихся частью запланированной стратегии. Реализованная стратегия = запланированная стратегия + нарождающиеся стратегия.
Планирование сценария — составление различных сценариев будущего развития внешней среды на основе разных предположений.
Регенерация стратегии — выражение, использованное Гэри Хамелом и С. К. Прахаладом для описания изменений правил игры при удовлетворении потребностей клиентов.
Совместное предприятие, стратегический альянс — партнерство с конкурентами с целью совместного использования ресурсов и информации.
Стратегические бизнес-единицы — самостоятельные подразделения, которым предоставлена самостоятельность в решении стратегических задач организации.
