Брайан Трейси - Как управляют лучшие

Я разработал общий список вопросов, которые следует регулярно себе задавать. Ответы на них помогут вам добиться того, чтобы ваша компания и все ее сотрудники были сосредоточены на привлечении клиентов и повышении продаж. Рассмотрим каждый из них по отдельности.

1. Что именно нужно продавать?

2. Кому это должно продаваться?

3. Почему клиент будет предпочитать наш продукт или услугу, а не конкурентов?

4. Как выявлять и привлекать клиентов?

5. Как им продавать?

6. Кто должен это делать?

7. Сколько денег брать за наш продукт или услугу?

8. Как брать с них эту сумму?

9. Как будет оплачиваться продукт или услуга?

10. Как будет производиться и доставляться продукт или услуга?

11. Как будет осуществляться сервис и техническая поддержка продукта или услуги?

12. Как надо будет отслеживать все эти действия и управлять ими?

Подробнее мы рассмотрим ответы на эти вопросы в главе 4. А пока подумайте, насколько четко вы и ключевые люди в вашей компании знаете ответы на эти вопросы? Лидер обязан не только сам знать их, но и добиваться того, чтобы каждый сотрудник компании знал все ответы до единого. Неверный ответ на любой из них может привести к серьезным последствиям и даже провалу в бизнесе. Непременно нужно добиться того, чтобы все знали, как их обязанности связаны с ответом на каждый вопрос. Например, сотрудникам необходимо знать не только то, какие продукты продает компания, но и как выбор продукта (или диапазон цен на продукты, или план обслуживания) влияет на их функции в компании. Снова вспомним о военном наступлении: солдаты знают не только о том, какую цель им нужно атаковать, но и как ее выбор определяет их действия.

Этот принцип означает способность командира сосредоточить свои силы на одной точке – самом уязвимом месте противника.

Применительно к бизнесу умение сконцентрировать ограниченные ресурсы и силы компании на самых выгодных для нее возможностях служит гарантией успеха. Если, выражаясь языком военных, вы считаете своего главного конкурента противником, ищите его самые уязвимые места. Может быть, кто-нибудь пытается расширить свои продуктовые линейки, чтобы выйти в сегмент рынка, в котором у вашей компании имеется более давняя история и более высокая узнаваемость названия. Направьте свои усилия и ресурсы на то, чтобы победить его в этих областях.

Принцип концентрации заключается не только в ослаблении противника, но и в усилении обороноспособности компании. Одна из важнейших обязанностей лидера – выявлять и отслеживать, какие факторы определяют успех компании. Какие показатели точнее всего указывают на благополучие бизнеса и успех вашей деятельности? Ищите не только очевидные цифры, например долю рынка или рентабельность инвестиций, но и менее явные – скажем, соотношение доходов на международном и отечественном рынке. Может, ваши продажи за рубежом стабильно растут последние пять лет, а на внутреннем рынке держатся на прежнем уровне? В таком случае, возможно, перспективы роста компании на международном рынке лучше, чем вы думали, тогда как на внутреннем – наступило перенасыщение.

Вооружившись новой информацией, вы, возможно, решите выделять больше ресурсов и времени на международный маркетинг и меньше на маркетинг отечественного рынка – по крайней мере меньше, чем раньше.

Правило 80/20, которое еще называют принципом Парето, эффективно помогает сосредоточиться на тех направлениях деятельности, в которых у вас есть самые большие возможности для роста и успеха. Итальянский экономист Вильфредо Парето первым вывел это правило, измеряя распределение богатства в Италии в начале 1900-х годов. Он обнаружил, что 80 процентов богатства находится в руках 20 процентов людей. Но настоящую ценность правила 80/20 обнаружил Джозеф Джуран – американский новатор в области управления качеством. Он пришел к выводу, что это правило относится ко всем сферам бизнеса.

Применяйте правило Парето во всех аспектах деятельности своей компании. Попробуйте определить:

• 20 процентов клиентов, на которых приходится 80 процентов заказов;

• какие 20 процентов ваших продуктов и услуг обеспечивают компании 80 процентов объема продаж;

• на какие 20 процентов деятельности в области продаж и маркетинга приходится 80 процентов объема продаж;

• какие 20 процентов методов продаж и маркетинга привлекают 80 процентов новых клиентов;

• какие 20 процентов продуктов, услуг и действий в бизнесе приносят 80 процентов прибыли.

Ответ на каждый из этих вопрос выявляет, на что следует направить силы, имеющиеся в распоряжении компании: сотрудники, денежные средства и компетенции. Например, ваши инициативы по удержанию клиентов должны быть направлены на те 20 процентов клиентов, которые приносят вам 80 процентов доходов. Именно этих людей стоит удерживать.

Для успеха лидеру просто необходимо упорно сосредоточиваться на том, что приносит наибольшую пользу бизнесу.

Этот принцип подразумевает умение передислоцировать атакующие силы так, чтобы они могли обходить неприятеля с фланга и нападать на него в наиболее уязвимых местах.

Почти все великие военные победы – результат «быстроты и натиска». В бизнесе принцип маневров означает внедрение инноваций и гибкость. Благодаря инновациям вы находите ускоренные, улучшенные, более дешевые, легкие и эффективные способы производить, оказывать и продавать свои продукты и услуги. Одно небольшое улучшение по сравнению с конкурентами дает компании преимущество на рынке. Гибкость же означает, что вы постоянно пробуете делать что-то новое, не так, как прежде, что вы не желаете ограничиваться зоной комфорта и чрезмерно привязываться к нынешнему способу ведения бизнеса.

Возможно, самое мощное средство для сохранения гибкости и эффективности во времена стремительных перемен – это во всем начинать мыслить с чистого листа. При таком подходе (по аналогии с ведением бухучета с нуля) вы постоянно задумываетесь над тем, что не стали бы делать сегодня, обладай вы своими теперешними знаниями. В главе 2 вы уже провели такой анализ в отношении своей жизни и карьеры. Теперь давайте проанализируем ваш бизнес. В период стремительных перемен вы постоянно будете понимать, что идеи и планы, которые раньше казались разумными или даже отличными, уже не актуальны, а возможно, даже вредны.