Через какое-то время Sakura поняла, что ей надо проанализировать рынок со структурной и экономической точки зрения, а также с точки зрения потребителей, чтобы посмотреть, существует ли возможность создать конкурентное преимущество. Тут-то она и нашла ключ.
Sakura обнаружила, что ключом было растущее осознание покупателями значения стоимости пленки. Сотрудники, занимавшиеся проявкой отснятых пленок, сообщали, что фотографы-любители обычно оставляли один-два неотснятых кадра на пленке с 36 кадрами, но почти обязательно пытались втиснуть несколько дополнительных снимков на пленку с 20 кадрами. Для Sakura это был шанс. Она решила вывести на рынок пленку на 24 кадра по той же цене, что и пленка на 20 кадров, которую предлагали конкуренты. Дополнительные издержки вырастут незначительно, но главным конкурентам будет непросто придумать красивый ответный ход. Если они решат снизить цену на свои пленки на 20 кадров, Sakura была готова принять вызов. Ее цель была двоякой: воспользоваться растущим осознанием значения стоимости и, что гораздо важнее, привлечь внимание к экономическому аспекту, где она имеет относительное преимущество, и отвлечь внимание от имиджа, где она не могла победить.
МЕХАНИЗМ ОТНОСИТЕЛЬНОГО ПРЕВОСХОДСТВАОдно из главных препятствий, с которым сталкивается компания при попытке конкурировать с известными гигантами, помимо чудовищной силы в сфере продаж, которую эти гиганты могут применить, — их финансовая мощь. Если противостояние перейдет в открытую войну цен, немногим компаниям хватит ресурсов для долгого противостояния такому титану. Но еще труднее конкурировать с ним не в его основном бизнесе, а в бизнесе, который он считает побочным или которым занялся ради диверсификации. Гиганту ничего не стоит сконцентрировать все свои ресурсы на одном направлении и раздавить потенциального конкурента.
Чтобы глубже понять рассматриваемый механизм, представим двух производителей — компании А и Б. Предположим, они конкурируют друг с другом на рынке копировальных аппаратов (хотя такое соперничество могло бы развернуться на рынке факсимильных аппаратов или миникомпьютеров).
Доля компании А на рынке столь велика, что компания может устанавливать почти монополистические цены. Хотя структура затрат показывает, что в расчете на клиента они увеличиваются примерно пропорционально общему количеству выписок, которые клиент делает в месяц, ценообразование компании асимметрично — для мелких пользователей аппараты продаются по цене чуть ниже себестоимости. «Вступительный взнос» для новых, неопытных пользователей снижается преднамеренно, чтобы облегчить им покупку необходимого аппарата.
Что происходит после того, как мелкий пользователь приобретет продукт компании А по цене ниже себестоимости? Компания А не испытывает особой любви к мелкому пользователю, убыточному для нее. Но, как правило, таким он остается недолго. Постепенно мелкий пользователь начинает привыкать к копированию, стопки скопированных документов растут с каждым месяцем. Таковы уж люди — им свойственно стремиться к обладанию и безопасности, поэтому начальники в офисе, где есть копировальный аппарат, почти неизменно приобретают привычку приказывать своим подчиненным скопировать документ и подшить его «на всякий случай», даже если вероятность того, что в будущем этот документ может понадобиться, крайне мала. Точно так же происходит и с компьютерами. Когда компьютерное время было дорогим, операторы тщательно проверяли вводимые данные, вплоть до того, что сначала все делали на бумаге. Теперь, когда стоимость времени снизилась, оно часто тратится впустую. Операторы больше не заботятся о проверке правильности введенных данных — компьютер сам указывает на ошибку или проводит расчеты на основе ошибочных данных, и операторы даже не предполагают наличие ошибки, пока не получат на выходе полный абсурд.
Следовательно, копировальные аппараты — это такой бизнес, где политика низких вступительных взносов приносит хорошие дивиденды. Но одновременно такая политика означает, что для крупных пользователей плата должна быть завышенной, потому что как может получить прибыль компания, которая не зарабатывает денег в сегменте мелких пользователей? В результате благодаря хорошим доходам от средних и крупных пользователей компания А после вычета первоначальных убыточных инвестиций в мелких пользователей получает вполне приличную прибыль.
Но политика ценообразования компании А может потерпеть полный крах, если на арену выйдет ее многопрофильный соперник, компания Б. Представим, что компания Б назначает цены в строгом соответствии с затратами. Ей вряд ли удастся перетянуть к себе мелких пользователей из-за традиционно низких цен компании А в этом сегменте. Но в сегменте крупных пользователей компания Б имеет неоспоримое преимущество и может завоевать долю на рынке. Вскоре компания А обнаружит, что доля убыточных мелких пользователей у нее постепенно растет, а доля прибыльных крупных пользователей соответственно уменьшается.
Как следствие, рентабельность компании А начинает снижаться, и скоро компания обнаружит, что находится в очень трудном положении. Поскольку копировальные аппараты — основной бизнес компании А, единственный способ отвоевать потерянную рыночную долю в сегменте крупных пользователей — фактически скопировать у компании Б политику ценообразования. Однако такое изменение курса может серьезно навредить компании А, потому что она подорвет фундамент своей структуры прибыли.
Чем ожесточеннее будет сражение в каждом раунде, тем глубже будет компания А увязать в трудностях. Если она будет экономить на мелких пользователях, то лишит себя плацдарма для восстановления в будущем; когда ее мелкие пользователи превратятся в крупных, они перейдут к компании Б. Если компания А бросится сокращать издержки и проведет отчаянное снижение цен, ее соперник, разумеется, примет вызов и ввяжется в войну цен. Помимо бизнеса в сфере копировальных аппаратов у него имеются другие крупные источники доходов, и он может позволить себе некоторые убытки при завоевании нового рынка.
Таким образом, поле боя превратится для компании А в вязкую трясину, вырваться из которой очень непросто, а компания Б со своей стратегией относительного преимущества будет медленно, но верно приобретать контроль над всем рынком. При столкновении с подобной нечестной конкуренцией возможная стратегия для компании А — сражаться с компанией Б в ее главном бизнесе, пытаясь подорвать основные источники прибыли соперника или, по крайней мере, продемонстрировать ему, что она готова ответить на агрессию.
