Ознакомительная версия.
Интересно отметать, что противоречие между дисциплиной и автономией также становится парадоксом. В действительности этот парадокс можно обнаружить практически повсеместно. Например, учеба в школе предполагает, что занятия в классах могут быть достаточно эффективными лишь в случае, если обеспечивается надлежащая дисциплина; домашняя работа регулярно сдается преподавателю и оценивается им. С другой стороны, в ходе тех же занятий в классах акцент, как правило, делается на позитивной обратной связи, рекомендациях и поощрении преподавателя. Аналогично, если мы возьмем, например, компанию McDonald's (или любую из успешных компаний), то обнаружим, что автономия является продуктам дисциплины. Дисциплина (ряд ценностей, разделяемых всеми работниками компании) выполняет роль каркаса. Он обеспечивает людям уверенность (например, позволяет им безбоязненно экспериментировать), проистекающую из устойчивых ожиданий в отношении того, что является для них действительно важным в этой жизни.
Таким образом, совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании, а также правил, касающихся дисциплины, конкретных "подробностей" и процедур исполнения, может служить тем фундаментом, на котором строится повседневная, практическая автономия. Регулярное экспериментирование осуществляется в 3M в значительной мере вследствие действия в этой компании множества "факторов жесткости":
максимально регулярного общения (чрезмерные уклонения от генерального курса не допускаются),
совокупность ценностей, разделяемых всеми работниками компании (главным в этой системе ценностей является основное направление деятельности компании),
консенсус по вопросам решения проблем клиентов (возможность такого консенсуса обусловлена тем, что практически все высшие руководители начинали свою трудовую деятельность торговыми представителями этой компании).
3M является, по сути, самой жесткой из всех организаций, с деятельностью которых нам пришлось познакомиться, — гораздо более жесткой, по нашему мнению, чем ITT под руководством Генина. В ITT было разработано огромное множество правил, измерялось и регистрировалось огромное множество переменных. Однако доминирующей темой в ITT всегда было искусство выигрывать — побеждать систему, переигрывать соперников, объединять усилия с другими линейными руководителями, не прибегая к использованию печально известных "летучих отрядов". Чрезмерная и ложно понимаемая дисциплина убивает автономию. Однако более жесткая дисциплина, базирующаяся на небольшой совокупности ценностей, разделяемых всеми работниками компании (а именно такого рода дисциплина отличает 3M, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и McDonald's), способствует практической автономии и экспериментированию как в самой организации, так и за ее пределами.
В этом случае очень важна сама природа правил. Правила в успешных компаниях имеют позитивный оттенок и касаются прежде всего качества, обслуживания, инноваций и экспериментирования. Они сосредоточиваются на формировании, расширении — т. е. на том, что противоположно ограничению (тогда как большинство компаний сосредоточиваются на контроле, сдерживании и ограничении). Анализируя деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что правила могут подкреплять положительные качества или нивелировать отрицательные качества компаний; к тому же правила, которыми руководствуются успешные компании, более эффективны.
Успешным компаниям удается даже разрешить противоречие между "внешним" и "внутренним". Все довольно просто: этим компаниям удается одновременно сосредоточиваться и на "внешнем" и на "внутреннем". На "внешнем" — вследствие того, что основной движущей силой этих компаний действительно является стремление предоставлять услуги, обеспечивать высокое качество и новаторское решение проблем, оказывая таким образом поддержку своим клиентам. На "внутреннем" — вследствие того, что контроль качества, например, возлагается в первую очередь на каждого отдельного работника, а не на отдел контроля качества. Аналогично, соблюдение стандартов обслуживания в значительной мере отслеживается самими работниками. Организация действует и развивается на основе внутренней конкуренции. Кроме того, она действует и развивается на основе интенсивных коммуникаций, на чувстве "единой семьи", на политике открытых дверей, на основе принципов неформальности, текучести и гибкости, "неполитического" перераспределения ресурсов между подразделениями. Все это вместе взятое и составляет ключевую внутреннюю ориентацию — ориентацию на людей.
Высокое мастерство, с помощью которого успешные компании развивают способности своих работников, заставляет вспомнить непримиримый конфликт, о котором мы впервые упомянули в главе 3. Речь идет о конфликте между нашей базовой потребностью в безопасности и потребностью каким-либо образом выделиться на фоне окружающих ("внутренне присущая напряженность", описанная психоаналитиком Эрнестом Беккером). Налицо еще одно противоречие, которое успешно разрешается успешными компаниями. Объясняя своим работникам подлинный смысл их деятельности и предлагая справедливую плату за выполняемую ими работу, успешные компании формулируют для них определенную миссию и прививают им чувство выполнения великой задачи. Каждый работник становится первопроходцем, экспериментатором, лидером. Работникам внушаются определенные убеждения и прививается интерес к выполняемой работе; внушается чувство, что они являются частью лучшей в мире организации и производят высококачественный продукт, который представляет огромную ценность для людей. Именно таким способом раскрывается все самое лучшее, что есть у сотрудников компании, и именно так появляется "работник на переднем крае", о котором говорит глава токийского представительства компании McKinsey Кеничи Омэ и "пятидесятипроцентный человек", о котором говорит председатель совета директоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори. Считается, что средний работник в этих компаниях вносит существенный вклад в успех своей компании, высказывает ценные идеи, предлагает способы совершенствования обслуживания клиентов и повышения качества продуктов. Коротко говоря, от каждого работника ожидают — как от каждого из 9000 лидеров PIР-групп в Texas Instruments, — что он будет стремиться тем или иным способом выделиться на фоне своих коллег и внести как можно больший вклад в успех своей компании. В то же время каждый работник является частью чего-то великого, как в Caterpillar, IBM, 3M и Disney Productions.
Ознакомительная версия.
