По своей сути исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Как мы убедимся далее, именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы. О стиле управления Джека Уэлча написано много — особенно о его жесткости и прямоте, которые некоторые считают жестокостью. Мы постараемся доказать, что этот руководитель сумел приучить всех менеджеров General Electric к реализму в оценках, оставив им в наследство образцовую культуру исполнения.
Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса: управление персоналом, стратегическое планирование и ведение основной деятельности. В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint презентации и молчат. Они не задают вопросов.
Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходима система последовательного контроля за их исполнением.
Как мы увидим далее, компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основными бизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.
Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой. Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.
И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.
Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя
Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки? И кто же захочет сказать за коктейлем: «Моя цель — стать менеджером», если в наше время это слово считается почти уничижительным?
Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.
Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.
Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.
Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможет по-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.
Руководитель предприятия ничем не отличается от тренера. Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.
Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.
