Лично мне помогает в этом случае правило «Трех раз»: три раза твою услугу пообещали купить, но не купили, – забудь про такого клиента. Во-первых, у тебя возникает иллюзия, что ты движешься в правильном направлении. Она расслабляет, тогда как по факту – никого результата нет. Во-вторых, лучше это время потратить на проработку нового контакта. Может быть, он будет более реальным?
С другой стороны, чем меньше времени остается у нас для принятия решения, чем ближе мы к точке невозврата (данный термин родился на Западе и по-английски звучит «the point of no return», под этим словосочетанием, в общих чертах, понимаются такие события и поворотные пункты в движении, после прохождения, которых возврат к прежним позициям или ситуациям невозможен), тем больше наша тревога. Тем больше нужда в «правильном» решении нашего оппонента, тем быстрее мы готовы уступить. Согласитесь, что переговоры с таксистом о цене поездки до аэропорта в случае, если самолет вылетает через 4 часа, и переговоры с тем же таксистом, когда самолет вылетает через час, – будут разными. И во втором случае Вы уедете за гораздо большие деньги!
2*E – объем усилий, которые мы приложили для того, чтобы добиться поставленной цели.
Это именно действия, телодвижения, совершенные нами: телефонные звонки, встречи, просмотр документов, поиск информации и т. д. Если нам для заключения договора пришлось подняться пешком на 100-й этаж, то нам будет очень жаль затраченных физических усилий, и уже, поэтому мы будем всеми силами пытаться заключить договор даже с минимальными для себя выгодами. Чуть ниже мы разберем практический пример, как эта формула используется для «отжима» контрагентов.
Возникает парадокс: чем больше мы хотим добиться поставленной на переговорах цели, тем сильнее мы повышаем свою нужду (зависимость), и тем проще оппоненту «отжать» нас на невыгодныенам условия.
3*$ – уже потраченные деньги или потеря виртуальной прибыли, которую мы себе нафантазировали, исходя из обещаний противоположной стороны.
Хол Арке и Катрин Бламер в 1985 г. проиллюстрировали «эффект погубленных затрат» в 10 мини-экспериментах. В одном из этих экспериментов группе субъектов был задан следующий вопрос: «Если бы Вы были президентом авиакомпании и вложили 10 миллионов долларов в разработку самолета, невидимого для радаров, самолета-невидимки, но в тот момент, когда проект был завершен на 90 %, другая фирма выпустила бы самолет-невидимку быстрее и экономичнее того, который строился на Ваши деньги, вложили бы Вы в разработку оставшиеся 10 % средств?». Арке и Бламер обнаружили, что 85 % респондентов высказались за окончание разработок, несмотря на то, что это было бессмысленно, если самолет конкурентов уже готов и они, конкуренты, завоевывают рынок.
Когда же другой группе предложили версию этой проблемы, не предполагавшую предварительных инвестиций, только 17 % соглашались вложить деньги в проект. 10 миллионов долларов создавали существенную разницу (Скотт Плаус, фрагмент из книги «Психология оценки и принятия решений»).
4*Эм – Эмоции, которые мы испытываем во время переговоров, не принципиально – позитивные или негативные.
Любые эмоции автоматически выключают логику и повышают уровень зависимости от результата. Опытные переговорщики этим хорошо пользуются – они могут демонстративно обидеться на другую сторону, похвалить, поругать, обвинить и т. д. Не принципиально, как отреагирует другая сторона, главное – раскачать ее на эмоции, сделать более управляемой!
Жесткие переговоры – это в первую очередь борьба за контроль переговорного процесса, в которой каждая сторона пытается навязать оппоненту свой сценарий ведения переговоров. Психологам давно известен такой факт: потеря контроля над ситуацией приводит к тревожности, напряженности, страху и в итоге – к различным заболеваниям. Профессия переговорщика вредна для здоровья. Другая сторона постоянно пытается выбить из-под наших ног почву, навязывая и меняя условия игры, тем самым запуская шквал эмоций в нашей душе.
Один из участников тренинга как-то предложил свою оригинальную интерпретацию данной формулы, сказав, что нужда формулируется из двух компонентов – лень (время и затраченные усилия), когда жалко потраченных усилий и лень все начинать сначала, плюс жадность (деньги и эмоции).
Давайте разберем эту простую формулу на конкретном примере. Ко мне за помощью обратился директор по персоналу аудиторской компании со следующей просьбой: «Помогите обучить наш отдел продаж. Компания существует успешно более 10 лет. В последний год был создан отдел продаж, который состоит из трех менеджеров по продажам. Двое молодых мужчин и девушка, все недавно окончили институт, хотят заработать, выполняют все установки генерального директора, который сам периодически занимается их обучением, проводит разбор ошибок и т. д. Но, с точки зрения генерального, их результативность оставляет желать лучшего. Заключение договоров носит нестабильный характер: месяц может пройти вообще без продаж, затем оптом за неделю три контракта, и опять тишина».
Далее я узнал, что менеджеров обучали в различных тренинговых компаниях, они побывали уже на десятках тренингов, но результат не менялся. Они могли дозвониться до главных лиц компании, назначали встречи, но, как только дело доходило до главных переговоров, им говорили: «Спасибо, мы Вам перезвоним» – и все… Дело шло лучше, когда на встречу с клиентом вместе с менеджером выезжал специалист того или иного отдела, который хорошо знал предмет переговоров.
Я честно признался, что обычный тренинг по продажам тут не поможет, и вот почему. С точки зрения оценки стартовых позиций, менеджеры данной компании находились в заведомом проигрыше:
1. Статус. Они вели переговоры с собственниками, генеральными директорами, главными бухгалтерами, людьми, чей статус изначально выше и которые смотрели на них сверху вниз.
2. Возраст. Их оппоненты изначально были старше, обладали большим житейским, социальным и прочим опытом.
3. Знание «поляны» переговоров. Менеджеры пытались аргументировать свои предложения, ссылаясь на выгоду, которую может получить клиент, обратившийся к ним по различным вопросам аудита. Но! Клиенты однозначно лучше знают свою компанию, условия ее существования на рынке, специфику работы и т. д. Задав два-три вопроса, они быстро понимали, что сидящий перед ними молодой человек слабо представляет особенности именно их деятельности. А если это так, то как ему можно доверять?
4. Наличие экспертных знаний. Увы, и тут наши герои проигрывали. Да, они в общих чертах знали свой продукт, могли его хорошо презентовать, но не более. Шаг в сторону, и менеджер начинал путаться, сбиваться и в итоге сообщать, что ему нужно связаться с офисом. Ситуация улучшалась, когда вместе с ним на встречу выезжал профессиональный юрист или бухгалтер.
