Ознакомительная версия.
Важное значение имел вклад тех людей, которые долгие часы просиживали над редактированием первых версий книги, которые эксплицировали факты, печатали бесконечные копии рукописи и наших выступлений, позже ставших частью книги. Это Дженет Коллиер, Нэнси Кейбл, Нэнси Райнд, Пэтти Булена и Сильвия Остермен. Мы счастливы выразить особую благодарность Кей Дэнн, помощнику по административной работе, которая не только помогала печатать, но, что самое важное, сохраняла спокойствие в гуще лихорадочной, часто хаотической деятельности.
Последнее слово благодарности мы с удовольствием посвящаем Робин Рейнолдс из компании Harper & Row. Она отыскала нас, помогла нам окрепнуть, приходила на помощь, когда мы (часто) в этом нуждались, и хвалила (часто незаслуженно), чтобы ободрить. Спасибо тебе, Робин, за то, что поверила в нас!
Мы хотели бы высказать особую благодарность Дэвиду Андерсону, который внес (и все еще вносит) особенно важный вклад в наше исследование передовых компаний. Дэвид, который в то время, когда мы начинали исследование, работал в компании McKinsey, а сейчас взял отпуск, чтобы учиться в Станфорде для защиты степени доктора философии, участвовал в проекте с самого начала. Он организовал многие интервью в изучаемых нами корпорациях и лично в них участвовал, а также проводил первый анализ финансового состояния выбранных компаний. Что самое важное, Дэвид посвятил весь свой огромный интеллектуальный потенциал разработке и формулировке многих фундаментальных идей, которые накапливались в течение нескольких лет и вошли в эту книгу. Кроме того, его живые отзывы на возникающие у нас идеи (как в их поддержку, так и против) всегда были серьезным испытанием их адекватности и глубины. Например, Дэвид горячо поддержал идею центральной роли "чемпионов продукции" и того, что мы назвали позицией ограниченной автономии. Он также привлек наше внимание к литературе на тему воспринимаемого контроля. Его преданность делу — следствие упорных интеллектуальных поисков ключевых идей — была источником вдохновения и поддержки.
Вдобавок, Дэвид часто вел предварительные презентации нашей книги и выступал на них. Наконец, Дэвид был нашим главным помощником в написании десятой главы книги.
Хотелось бы сделать несколько замечаний, которые должны помочь читателю. Мы собрали данные, которые легли в основу этой книги, и сформулировали их в восьми выводах. Некоторые читатели могут сказать, что наши выводы вполне тривиальны, однако это совсем не так. Каждое из этих правил (близость к потребителю, люди как фактор производительности) по отдельности может показаться азбучной истиной, однако активное использование этих восьми принципов передовыми компаниями (особенно по сравнению с их менее успешными конкурентами) - явление такое же редкое, как отсутствие смога в Лос-Анджелесе.
Во-вторых, мы рискуем предположить, что третья и четвертая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выкладкам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в последнюю очередь, однако мы настоятельно рекомендуем читателю по крайней мере бегло их просмотреть, а потом уже решать, стоит ли уделять им более пристальное внимание. Мы настаиваем потому, что восемь принципов успешного управления действуют не просто потому, что "это так происходит". Они работают, потому что в них заложен глубочайший смысл. Передовые компании используют - эксплуатируют, если хотите - насущные потребности сотен тысяч индивидов, и их успех отражает правильное теоретическое основание, о существовании которого сами компании могут и не догадываться. Более того, нам кажется, что читатель будет приятно удивлен тем, насколько интересна эта фундаментальная теория. Нужно добавить, что эта теория не нова и уже испытывалась на практике; большинство ее положений уже выдержали проверку временем и непониманием. Руководители и авторы литературы по менеджменту по большому счету просто-напросто ее игнорировали.
Нам также хотелось бы упомянуть о том, что большинство передовых корпораций, деятельность которых мы изучали, не являются клиентами консалтинговой компании McKinsey. Компания поддержала наш проект и издание книги, однако никак не повлияла на наш выбор объектов исследования.
Предисловие к русскому изданию
Мне невероятно повезло: в августе 1984 года я был студентом Станфордской школы бизнеса и посещал лекции Тома Питерса, когда вышло первое издание книги В поисках совершенства. Том сомневался в ее успехе и, как мне помнится, утешал себя мыслью, что, по крайней мере, один экземпляр точно будет куплен его мамой. И хотя мы уже тогда понимали инновационный характер и огромное значение этой работы и этого подхода к проблемам эффективности бизнеса, все же ни мы, студенты, ни наш профессор не могли предположить, что В поисках совершенства будет пользоваться успехом, да еще таким продолжительным. В мире найдется мало книг, сравнимых с этой по силе воздействия и успеху у читателя.
И вот спустя 20 лет она выходит в России. Почему?
Чтобы дать ответ на этот вопрос, надо разобраться, в чем ценность В поисках совершенства и почему она будет актуальна в России.
В этой книге впервые был предложен простой подход: "давайте выясним, какие методики дают оптимальный результат, а потом будем думать почему" — в противоположность традиционному "давайте сначала определим, что теоретически должно работать лучше всего". Вскоре новый подход превратился в руководящий принцип для менеджеров-практиков, которым нужны были правила для работы в реальной жизни. В поисках совершенства предполагает два уровня чтения: ее можно читать как историю преуспевающих компаний и как учебник, обобщающий ответы на вопрос "почему эти топ-менеджеры достигли таких блестящих результатов".
Давайте рассмотрим первый уровень. Известно, что вскоре после выхода книги некоторые из описанных в ней компаний снизили свой уровень производительности. Теперь, 20 лет спустя, это общепризнанный факт, не умаляющий, однако, ценности ни самой книги, ни предлагаемых в ней выводов. Да, нет никаких гарантий, что достигнутый уровень производительности сохранится в будущем, как нет и гарантий, что компании смогут сохранить отрыв от конкурентов,— зато достижения компании вошли в историю и по-прежнему задевают читателя за живое, и уже неважно, кем и когда они были достигнуты.
Ознакомительная версия.
