Брайан Трейси - Как управляют лучшие

Для эффективной передачи информации важно выбрать подходящий способ. Люди воспринимают информацию по-разному: одним лучше прочитать ее, чтобы запомнить правильно, а другим – сообщить устно. В зависимости от этих особенностей они делятся на визуалов (70 процентов) и аудиалов (30 процентов). Если сообщить что-то визуалу, он обязательно спросит: «У вас есть эти данные в письменном виде?» Аудиалам нравится говорить и слышать, для них не так важно увидеть информацию на бумаге. Если дать аудиалу письменный отчет, он взглянет на него и спросит: «О чем там говорится?»

Для начала определите, к какой категории относится ваш начальник – к первой или второй. Спросите его, в какой форме он предпочитает получать информацию, и предоставляйте ее соответствующим образом. Узнавайте у сотрудников, что они предпочитают, и обязательно сообщайте данные в понятном им виде.

И наконец, составьте график регулярных отчетов, особенно касающихся важных направлений деятельности. Готовьте повестку дня к каждой встрече. Поощряйте задавать вопросы и убедитесь, что ваши коллеги понимают происходящее. Такой подход убережет вас от огромных потерь времени и ненужных расходов.

Общение, обмен информацией – одна из ключевых обязанностей лидеров и менеджеров. (Об этом подробнее рассказывается в главе 8.)

Для любого бизнеса актуальны семь ключевых факторов. Провал или недоработка в любой из этих областей может привести к краху, поэтому лидер обязан добиться успеха компании в каждой из них. А описанные выше функции и умения помогут ему достичь результатов, перечисленных ниже.

Каждая компания подчиняется законам экономики. Конечная цель коммерческой деятельности – это получение прибыли, то есть поступления должны превышать затраты. На рынках с трудными условиями у лидера в низких затратах есть явное преимущество перед конкурентами; отличным примером такой компании служит Walmart.

Простыми словами: чтобы достичь более высоких уровней производительности при тех же вложениях в активы, следует делать больше, а тратить меньше и постоянно находить способы выпускать такое же количество продукта того же качества при более низких затратах.

В трудные времена, когда активность на рынках высока, а конкуренты агрессивны, от умения сокращать затраты зависит, что ждет вашу компанию: успех или провал. Следуйте такому правилу: представьте, что выживание вашего бизнеса под угрозой, определите, какие затраты вы готовы были бы уменьшить в таком случае, и немедленно сократите их. Не откладывайте это решение до последней минуты, иначе можете опоздать.

Призывайте всех сотрудников компании высказывать идеи и предложения о том, как уменьшать расходы без ущерба качеству продукта или услуги. Задерживайте и отсрочивайте все второстепенные расходы. Лучше взять в лизинг, чем купить; аренда предпочтительнее лизинга, а брать взаймы лучше, чем арендовать. Применяйте творческий подход и изобретательность, чтобы сделать больше при меньших затратах.

Обдумывайте каждую статью затрат и вид деятельности заново, начинайте с чистого листа. Подумайте, если бы сейчас вы не тратили в этой области такую сумму или уже не применяли такой метод, начали бы вы делать это сегодня, исходя из нынешней ситуации?

Смотрите на свою компанию глазами кризис-менеджера. Если бы она оказалась на грани банкротства, какие затраты вы сократили бы и насколько быстро?

Удовлетворенность клиента определяет длительный успех в бизнесе, и цель любой компании – привлечь и удержать клиента. Ведь создавая и удерживая достаточное количество клиентов, вы получаете прибыль. И это главное, на что должна быть нацелена успешная компания. Только так можно добиться, чтобы клиенты возвращались и продолжали покупать ваши продукты и услуги. Поэтому лидеру следует позаботиться о том, чтобы все в компании были сосредоточены на этой цели.

Ключевой критерий удовлетворенности клиента – повторные покупки. Это говорит о том, что клиенты настолько довольны приобретенным продуктом или услугой, что покупают их снова и снова. Повторные продажи обеспечиваются незначительными затратами и отличаются высокой прибыльностью.

Как пишет Фред Райхельд в книге The Ultimate Question[14], самый важный критерий удовлетворенности клиента содержится в ответе на вопрос: «Порекомендовали бы вы нашу компанию?» Отвечая на него, клиент подытоживает свое взаимодействие с вашим продуктом, сотрудниками и услугами.

Попросите своих клиентов оценить вашу компанию по шкале от 1 до 10, ответив на этот вопрос. Согласно исследованиям Райхельда, на клиентов, поставивших 9 или 10 баллов, приходится 85 процентов повторных покупок и рекомендаций вашей компании другим людям.

Многие компании ориентируются на данный показатель – получение высокого балла при ответе на этот вопрос – при оценке работы каждого сотрудника и своей деятельности в целом. Когда компании стараются улучшить эту оценку, их продажи и прибыли начинают быстро расти.

Если бы вы обратились к независимому агентству с заданием опросить клиентов и узнать, какие компании из вашей отрасли предоставляют лучший сервис, то на какое место рассчитывала бы ваша компания? Независимо от ответа какие меры вы могли бы предпринять начиная с сегодняшнего дня, чтобы занять более высокое место?

Все действия, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, делают их лояльными и заставляют покупать снова и снова. В современных условиях эта задача должна быть в центре внимания лидеров бизнеса.

Настоящее мерило лидерства – эффективность, с которой в компании используются деньги и персонал.

Общеизвестно, что того, чему уделяется много внимания, становится больше. Каждый сотрудник компании должен быть все время сосредоточен на прибыльности. В книге Maxims for Business Success («Принципы делового успеха») барон де Ротшильд рекомендовал: «Всегда сосредоточивайтесь на чистой прибыли».

Так уж повелось, что многие компании объединяют расходы на маркетинг, ведение бухгалтерского учета, административные расходы и расходы на услуги сторонних организаций в общий показатель, поэтому они не знают точно, сколько фактической прибыли получают с каждого конкретного продукта. Каждый лидер должен знать реальную прибыльность каждого продукта или услуги в своей компании. Если вам это неизвестно, проведите анализ структуры прибыли на своем предприятии. Составьте список всех предлагаемых продуктов и услуг и определите точно, какую чистую прибыль приносит каждый из них в расчете на одну продажу и в общей сложности. А затем примените ко всем правило 80/20, о котором я говорил в предыдущей главе. Какие 20 процентов продуктов и услуг приносят 80 процентов прибыли? Если бы вам пришлось сокращать ассортимент, оставляя лишь самые прибыльные продукты, за какие из них вы держались бы крепче всего?