Если люди мыслят негативно, никаких перемен не происходит
Человек, мыслящий негативно, всегда будет разочарован будущим, как бы ни шли его дела в настоящее время. На могиле такого человека можно написать: «Я этого ожидал». Лучшее описание негативного мышления я однажды увидел над рабочим столом в одном бюро:
Не смотри, а то увидишь.
Не слушай, а то услышишь.
Не думай, а то научишься.
Не решай, а то ошибешься.
Не ходи, а то споткнешься.
Не беги, а то упадешь.
Не живи, а то умрешь.
К этому удручающему списку я добавил бы еще одну строку:
Не изменяйся, а то вырастешь.
Последователям не хватает уважения к лидеру
Люди не смогут воспринимать происходящее объективно, если им не нравится лидер, контролирующий процесс перемен. Свои отношения к агенту перемен они перенесут на процесс.
Один из принципов лидерства, неустанно мною пропагандируемый, звучит так: «Полюбите людей, прежде чем вести их за собой». Если вы искренне и неподдельно любите своих последователей, они заплатят вам столь же искренним уважением и пойдут за вами к любым переменам.
Лидер слишком чувствителен к личной критике
Иногда переменам сопротивляются не только подчиненные, но и лидеры. Предположим, лидер разработал программу внедрения нововведений, но впоследствии ее отвергли в пользу другой, лучшей программы. Автор первой программы, считая себя уязвленным, может воспринять грядущие перемены как атаку на себя самого и, естественно, пытается защититься.
Чтобы организация постоянно росла и оставалась эффективно действующей, ее развитие должно периодически проходить через четыре стадии: творчество, сохранение, критика, перемены (как показано на схеме).
Стадии 1 и 4 носят наступательный характер, стадии 2 и 3 — оборонительный. Творческие люди должны позитивно воспринимать критику и быть готовыми к переменам, в противном случае на смену им придут другие, готовые к переменам и, следовательно, к творчеству.
Нововведения могут приводить к потерям
Перед лицом неотвратимо надвигающихся перемен каждый задается вопросом: «Что будет со мной?». Как правило, члены организации разделяются на три группы: те, кто проиграет от нововведений, те, у кого все останется, как было, и те, кто выиграет. Каждая из этих групп имеет свои особенности и требует особого подхода, но в любом случае необходима откровенность, прямота и честность.
Перемены требуют затрат времени
Для многих людей время является величайшей ценностью, поэтому люди обычно готовы принять перемены, если при этом не потребуется дополнительных затрат времени. Американский драматург Сидней Ховард утверждает, что «знать, чего хочешь» как минимум на 50 процентов означает «знать, чем ради этого придется пожертвовать». Если за перемены придется заплатить временем, то многие не примут таких перемен.
Если грядущие перемены связаны с дополнительной затратой времени, лидер должен обязательно выяснить, не хочет данный человек меняться или не может. Если может, но не хочет, то речь идет о том, где ваша власть ограничена, — о позиции человека, его убеждениях и установках. Однако потенциальная способность к переменам говорит о наличии перспективы. С другой стороны, многие люди хотели бы перемен, но они не способны к переменам в силу особенностей восприятия своего положения и обязанностей в данный момент. В этом случае лидер может помочь человеку установить приоритеты в его деятельности, избавив от несущественных заданий, а также акцентируя его внимание на положительных сторонах грядущих перемен.
Ограниченность и предвзятость мешают восприятию новых идей
В американском «Международном исследовательском обществе плоской Земли» тысяча шестьсот человек. Президент общества Чарльз Джонсон уверяет, что всю жизнь он считал Землю плоской. «Как я не воспринял этот глобус в первом классе, когда впервые его увидел, так до сих пор и не воспринимаю», — говорит он.
Однажды к столетнему жителю штата Мэн приехал нью-йоркский репортер, чтобы взять у старика интервью.
— Вы, должно быть, стали свидетелем огромного количества нововведений? — спросил журналист.
— Да, — ответил старик, — и все они устарели на моих глазах.
Традиции сопротивляются нововведениям
Я очень люблю один известный анекдот. Как вы думаете, сколько необходимо человек, чтобы заменить перегоревшую лампочку? Ответ: четверо. Один меняет лампочку, а трое стоят рядом и постоянно повторяют, какой замечательной была перегоревшая лампочка.
Вот еще один анекдот на эту же тему, на сей раз — армейский. Одному сержанту поручили ухаживать за лужайкой у офицерского корпуса. Естественно, сержант перепоручил малоприятную работу рядовому, приказав ему каждый день в пять часов утра поливать газон. Солдат послушно выполнял приказ, но однажды как раз в это время разразилась гроза, хлынул ливень. Зайдя в казарму, офицер увидел, что солдат, поливающий газоны, спокойно спит на своей койке.
— В чем дело? — заорал сержант. — Пять часов! Пора идти поливать газоны!
— Господин сержант, — возразил солдат, — на улице льет как из ведра.
— Ну и что? — гаркнул сержант. — У тебя что, плаща нет?
Согласно закону Корнфилда, ничего не делается до тех пор, пока все до единого не будут убеждены, что это должно быть сделано, и убеждены в этом так давно, что теперь уже пора делать что-то другое.
ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ
Прежде чем начинать любые перемены в своей организации, ответьте на приведенные ниже Вопросы. Если вы искренне ответили «да», то процесс перемен пойдет легче. Если вы отвесили «нет» или «может быть», то это обычно свидетельствует о грядущих трудностях.
Да Нет
_____Принесут ли нововведения пользу вашим последователям?
_____Совместимы ли нововведения с целью организации?
__ __Являются ли нововведения конкретными и четко сформулированными?
__ __Поддерживают ли 20 процентов наиболее влиятельных людей организации грядущие перемены?
_____Возможно ли провести эксперимент перед тем, как полностью сосредоточиться на внедрении нововведения?
_____Достаточно ли физических, финансовых и трудовых ресурсов для осуществления нововведений?
_____Обратимы ли перемены?
_____Является ли данное нововведение очевидным следующим шагом в вашей деятельности?
