Маркус Бакингем - Сначала нарушьте все правила!

Работая с одним крупным медицинским учреждением, Институт Гэллапа исследовал самых талантливых медсестер. Мы попросили группу испытуемых сделать уколы сотне пациентов, то же самое задание получила контрольная (менее успешные коллеги) группа. Казалось бы, что такое укол, пара пустяков, но пациенты хором утверждали, что у лучших медсестер рука легче. Почему? Как удавалось лучшим сестрам облегчить боль? Может быть, они осуществляли специальные технические приемы иглой? Или более тщательно протирали место укола? А может быть, они пользовались для этого более мягким материалом?

Ничего подобного. Секрет заключался в тех словах, которые говорились перед началом процедуры пациенту. «Обычная» медсестра начинала ее словами: «Не волнуйтесь, это совсем не больно», а затем умело вводила шприц.

Лучшие сестры применяли иной подход. Они также ловко обращались с иглой, однако они более осторожно готовили пациента: «Будет немного больно. Но вы не переживайте, я буду делать укол как можно мягче».

Лучшие сестры обладали особым талантом взаимодействия — талантом сопереживания. Они знали, что укол причинит боль, и каждая из них пыталась по-своему разделить эту боль с пациентом. Что удивительно, это облегчало боль. Пациентам казалось, будто сестра некоторым образом испытывает боль вместе с ними. Они чувствовали, что сестра на их стороне, что она их понимает. Поэтому они уже не испытывали тех болезненных ощущений, когда игла входила в кожу.

В таланте сопереживания нет ничего необычного. Многие люди обладают им и проявляют его во всех аспектах своей жизни. Однако те люди, которые, обладая этим даром, стали медсестрами, действительно особенные. Они могут разделить с пациентом его боль. Они талантливы.

А некоторые люди обожают риск. Эту черту нельзя назвать плохой или хорошей, хотя она может заставить нормальных во всех остальных отношениях людей прыгать с самолета или плавать в окружении гигантских акул просто для развлечения. Однако если такие люди становятся хирургами или анестезиологами, их магистраль риска наполняется позитивной энергией. Работа с больным, который находится на грани жизни и смерти, захватывает, а не угнетает их. Это особенные люди. У них есть талант.

Это также справедливо для человека, который запоминает имена, а не просто лица. Этот талант хорош сам по себе, но он становится бесценным, если такой человек работает швейцаром в гостинице.

Во всех рассмотренных нами ситуациях талант сам по себе не является чем-то особенным. Особенным он становится, когда совпадает с ролью, которую человек исполняет. Здесь, так же как и в искусстве выступления на сцене, секрет всех великих представлений заключается в распределении ролей.

Конечно же, в современном высокоспециализированном мире бизнеса стало сложнее обнаруживать соответствия между талантами и видом деятельности. Недостаточно сказать: «Этот человек обладает талантом настойчивости, поэтому его нужно нанять для работы в продажах». Вы должны точно знать, какие именно виды продаж вы поручите ему. Например, для того, чтобы быть хорошим торговым представителем IBM, вам, как и продавцам во многих других областях, потребуется напористость (талант достижения) и точное понимание, в какой момент и каким образом совершить сделку (талант взаимодействия). Только обладая этими талантами можно добиться личного успеха в этой роли.

Однако если вы — торговый агент фармацевтического гиганта Merck, вам лучше бы не иметь таких талантов, потому что вам не представится случая их реализовать. Работа быстро вас разочарует. Для представителя фармацевтической компании важно постепенно развивать отношения с докторами и медицинскими организациями, чтобы с течением времени они выписывали все больше ваших препаратов. Здесь успех зависит в большей степени от умения торгового представителя проявлять терпение и влиять на людей (талант взаимодействия). Это качество не имеет ничего общего с напористостью.

Задача менеджера заключается в не том, чтобы прививать людям таланты, а в том, чтобы помочь им добиться статуса талантливых специалистов, подбирая для них роли, наиболее соответствующие их талантам. Чтобы делать эту работу хорошо, нужно принимать во внимание едва заметные, но очень важные различия между ролями, как это делают лучшие менеджеры.

МИФ ВТОРОЙ: «НЕКОТОРЫЕ РОЛИ НАСТОЛЬКО ЛЕГКИ, ЧТО ДЛЯ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ НЕ ТРЕБУЕТСЯ ТАЛАНТОВ»

Великий теоретик управления Оскар Уайльд однажды сказал: «Правда перестает быть правдой, как только два человека признают ее таковой».

Конечно, Оскар Уайльд прославился благодаря своему литературному дару, а не советам по менеджменту, тем не менее каждый менеджер должен запомнить это высказывание. Хотя Уайльд сформулировал его несколько в ином смысле, он имел в виду, что у каждого человека своя правда. Мир таков, каким вы его видите. Все, что вас привлекает или отвращает, укрепляет или ослабляет, — это часть той модели, подобной которой нет ни у кого. Так что, как сказал Уайльд, никакие два человека не могут признать одну и ту же правду, потому что у них разное восприятие.

Этот вывод может стать как благословением, так и проклятием. Вам посчастливилось иметь уникальный фильтр, но при этом вы обречены страдать от непонимания окружающих. Истинная индивидуальность одинока.

Единственный способ справиться с одиночеством — это поддерживать в себе иллюзию, что другие люди действуют, руководствуясь примерно такими же убеждениями, как и вы. Ваши амбиции, страсти, любовь или ненависть не являются чем-то особенным. Это нормальные качества. А значит, вы нормальный человек. Оценив ситуацию спокойно и объективно, вы можете признать, что ваша точка зрения не единственная, но в повседневной жизни легче исходить из предпосылки, что все разделяют ваши взгляды.

Конечно, это обобщение: некоторые люди, особенно те, кто обладает талантом сопереживания, похоже, способны «влезть в чужую шкуру». Тем не менее это обобщение распространяется на весь окружающий нас мир. Когда речь заходит о «непрестижных» занятиях вроде работы горничной или продаж по телефону менеджеры обычно удивляются: «Кто захочет выполнять такую работу? Она ведь кого угодно деморализует». Ошибочно предполагая, что все окружающие воспринимают мир так же, как они, менеджеры делают два ложных вывода. Первый вывод гласит, что практически любого можно обучить делать необходимую работу при соответствующей подготовке, а второй — что каждый человек, независимо от занимаемой должности, мечтает о скорейшем повышении. Из лучших побуждений они определяют эти виды деятельности в качестве начальной ступени в карьере и выстраивают такую модель должностного роста и поощрений, при которой выигрывают те, кто быстрее продвинется и сбросит лямку рутинных обязанностей.