Ознакомительная версия.
Глава 17. Банк — это не здание
Вряд ли кто-то из вас серьёзно думает о том, чтобы создать банк. В первую очередь для этого нужно много денег. Минимальный капитал кредитной организации с 2012 года в России составляет 300 миллионов рублей. Это установленный государством минимум, но для успешного ведения бизнеса надо гораздо больше. Порог входа высок, и вряд ли вы станете банкирами, однако о своём банковском опыте я всё же расскажу — его можно применять и в других бизнесах. Кстати, я вообще не понимаю некоторых банкиров, думающих, что их бизнес чем-то сильно отличается от производства колбасы или содержания кофейни. Суть бизнеса везде одна — подешевле купил, улучшил, подороже продал. Только у банка товар специфический — деньги. Банк занимает их по одной ставке, а клиентам предлагает по другой, разумеется, более высокой. Предлагает не только деньги, но и сервис. В случае с моим банком «Тинькофф Кредитные Системы» это качественное обслуживание кредитных карт. Как я вообще придумал заниматься кредитными картами? Идея приходила в мою голову ещё в 1990-х годах. Когда я жил в Америке, видел, насколько там развит директ-маркетинг банковских услуг — банки по почте заваливали меня приглашениями открыть карту. Я регулярно откликался, становился клиентом и смотрел, как продукт действует в самом очаге капитализма. Мне всегда не нравились российские банки. Мы просили: «Дайте кредит!» И видели: ну полный лох в банке сидит. Вы сами если уже обращались за кредитом, то знаете: по ту сторону стола в 90 процентах случаев сидит зашоренная личность. И нас, как правило, не кредитовали, зато часто давали тем, кто потом деньги не возвращал. Я думал: «Ну если они такие дураки, то можно и нужно с ними конкурировать». Наконец, мне всегда нравились кредитные карты как продукт. Я считаю, что расплачиваться картой — это очень сексуально. Безопаснее, чем носить наличные деньги. Технологичнее: если требуется взять кредит — человек один раз оформляет карту и потом сколько угодно раз пользуется кредитом, в отличие от обычного кредитования, когда каждый раз надо заново обращаться в банк и подписывать новые бумаги. Долго мой интерес к банковскому сектору был теоретическим, но когда в середине 2005 года я продал пивоваренный бизнес концерну InBev, то начал пристально смотреть на рынок кредитных карт. Я заплатил сотни тысяч долларов Boston Consulting Group за feasibility study — исследование, показывающее, есть ли перспективы у бизнес-идеи. Ответ оказался положительный. Я обошёл знакомых банкиров и поговорил с ними о бизнесе. Они, разумеется, отговаривали, потому что у меня нет банковского опыта, а рынок технологичный и сложный. Это как раз не останавливало: каждый раз при начале бизнеса я слышал похожие вещи: «Торговец электроникой не может производить пельмени», «Пиво — это дело транснациональных концернов». Если б слушал их, ни «Дарьи», ни «Тинькофф» бы не существовало и вы бы не читали сейчас эту книгу. Предпринимателя не должно останавливать неверие других людей. Главное — верить самому. 18 ноября 2005 года на острове Некер я окончательно решил стать банкиром, а первые кредитные карты мой банк «Тинькофф Кредитные Системы» выпустил в середине 2007 года. Несмотря на кризис, банк уже в 2009 году вышел на прибыль, заработав 18 миллионов долларов чистыми. В 2010 году прибыль была вдвое меньше, но только потому, что мы инвестировали огромные деньги в грядущий рост. И в 2011 году банк получит рекордную прибыль. Очевидно, что проект состоялся, и пусть кусают локти те, кто в него не верил. Банк получился очень эффективный: у него нет ни одного отделения для обслуживания клиентов и нет сети собственных банкоматов. Банк экономит огромные деньги на аренде, ремонте, содержании офисов — это наше конкурентное преимущество. При старте бизнеса всегда помните: новые технологии дают возможность стартапу обыграть игроков, использующих старую инфраструктуру. Ведь у вас есть возможность купить самое новое и эффективное оборудование, использовать самые передовые каналы продаж, тогда как конкуренты являются заложниками своих предыдущих шагов, своей старой бизнес- модели. Если клиенты традиционного банка привыкли ходить в офис, то переход этого банка на бесфилиальную модель вызовет у них шок. Поэтому банки и вынуждены продолжать держать дорогостоящую инфраструктуру в виде отделений, заботиться о том, чтобы в банкоматах всегда были наличные, хотя половина клиентов уже готова вообще не ходить в офисы. К нам же клиенты изначально шли, зная, что будут обслуживаться дистанционно. Многие люди пока морально не готовы работать с банком без отделений. Что ж, и мы не так велики, чтобы обслужить всех. К этому надо относиться философски и делать ставку на людей, готовых к дистанционному сервису. В нашем случае целевой аудиторией являются именно они. Мы платим другим банкам за то, что наши клиенты пользуются их банкоматами. Но это всё равно выгоднее, чем самим покупать, расставлять и обслуживать банкоматы по всей России. Я настоял, чтобы погашение кредита по любому каналу было для клиента бесплатным. «Использование инновационных технологий, европейский сервис, продуманность и четкость всех банковских операций — принципы работы банка. Банк изначально делает ставку на технологичность, что позволяет ему в сжатые сроки создавать новые продукты и модернизировать уже имеющиеся». Эти слова из годового отчёта банка — абсолютная правда. Дистанционность позволяет банку обслуживать клиентов во всех 83 российских регионах, при этом на каждый регион приходится не более 5 процентов от всей клиентской базы. Это хорошо с точки зрения диверсификации рисков, так как экономические проблемы в одном регионе не отразятся на качестве кредитного портфеля в целом. Около 45 процентов клиентов банка «Тинькофф Кредитные Системы» живут в небольших городах с населением менее 100 тысяч человек. Зачастую в этих населённых пунктах людям доступен только Сбербанк, а иногда там и его нет. Наша стратегия, о которой я рассказал выше, приносит результаты. Мы заняли нишу игрока, занимающегося только кредитными картами. Маленький банк не может быть универсальным. У него просто не хватит денег на поддержку этой универсальности. Зато отточить мастерство намного легче, если у тебя только один продукт. Мы можем запустить новый проект за считаные недели, а у крупных универсальных банков на это уходят годы. Не распыляйтесь. Выберите главный для себя продукт и бейте в одну точку. Благодаря сфокусированности наш небольшой банк сумел войти в число лидеров рынка кредитных карт, конкурируя там с намного более крупными игроками, такими как «Русский стандарт», Сбербанк, ВТБ24, Ситибанк, ОТП Банк, Альфа-Банк, ХКФ Банк. Более того, в начале 2012 года мы будем уступать только «Русскому стандарту» и двум государственным банкам. Я уже рассказывал в главе 16, как тяжело привлекать деньги на долговом рынке. В 2010 году у нас стало получаться, и кредитный портфель вырос на 90 процентов — до 10,1 миллиардов рублей. Чистая прибыль до налогообложения составила 585,1 миллиона рублей. Собственный капитал вырос до 2 миллиардов рублей, что позволило банку вывести показатель достаточности капитала на уровень 13,2 процента. Рентабельность активов и капитала по РСБУ составила 1,85 процента и 12,17 процента, соответственно. Чтобы дистанционный банк элементарно выжил на конкурентном рынке, качество его услуг должно быть выше. Оно должно находиться на европейском уровне. Это стратегическая необходимость. Мы на постоянной основе улучшаем качество предлагаемых продуктов и уровень обслуживания. Процесс получения услуги должен быть простым для клиента. Поэтому партнёры банка «Тинькофф Кредитные Системы» доставляют предложения на оформление кредитной карты «Тинькофф Платинум» по месту жительства клиента. После заполнения заявки на оформление кредитной карты «Тинькофф Платинум» на сайте банка консультанты доставляют карту по месту работы. Банк в том числе использует аутсорсинговые возможности по прямым продажам (агенты по продажам) или вручение лично в руки через регулярные промоакции «Приведи друга», когда клиенты получают от банка денежные бонусы, если приводят своих друзей. Формы заявлений должны быть легки для заполнения. Клиент имеет возможность отслеживать статус своей заявки с помощью SMS-сообщений и/ или на сайте банка. Кроме того, клиент может получить все необходимые разъяснения по предложениям, тарифам и процедурам с помощью бесплатного телефонного звонка в круглосуточный колл-центр. Работа в режиме 24 _ 7 — для банка это необходимость, в других бизнесах максимально быстрый сервис тоже можно только приветствовать. Клиенты ценят скорость и внимание. В рамках розничной депозитной программы, начатой в марте 2010 года, представители банка доставляют потенциальному клиенту все необходимые документы для заключения договоров о вкладе и об обслуживании специальных карточных счетов, а также именную дебетовую карту MasterCard Platinum, как правило, в течение 24 часов с момента получения заявки. Потенциальный клиент может выбрать наиболее подходящий для него вариант встречи на сайте или через колл-центр. Где ещё вам сделают чёрную карту Platinum бесплатно на следующий день? Где вам сделают карту с бесплатным обслуживанием и возможностью снятия наличных без комиссии в любом банкомате мира? Такую услугу предоставляет, например, пакет Citigold, но стоит он 2800 рублей в год. Оговорюсь, что такие карты мы не выдаём всем подряд, их получают только люди, делающие вклад как минимум на 30 тысяч рублей. Очевидно, что это была отличная идея. Очень многие банки выпускают дебетовые карты.
Ознакомительная версия.
