My-library.info
Все категории

Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века

На электронном книжном портале my-library.info можно читать бесплатно книги онлайн без регистрации, в том числе Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века. Жанр: О бизнесе популярно издательство Манн, Иванов и Фербер, год 2004. В онлайн доступе вы получите полную версию книги с кратким содержанием для ознакомления, сможете читать аннотацию к книге (предисловие), увидеть рецензии тех, кто произведение уже прочитал и их экспертное мнение о прочитанном.
Кроме того, в библиотеке онлайн my-library.info вы найдете много новинок, которые заслуживают вашего внимания.

Название:
Менеджмент. Вызовы XXI века
Издательство:
Манн, Иванов и Фербер
ISBN:
978-5-91657-365-7
Год:
2012
Дата добавления:
25 июль 2018
Количество просмотров:
852
Читать онлайн
Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века

Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века краткое содержание

Питер Друкер - Менеджмент. Вызовы XXI века - описание и краткое содержание, автор Питер Друкер, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки My-Library.Info
Информационная революция и другие глобальные события радикально меняют конкурентоспособность бизнеса, изменяют понимание лидерства, труда и успеха. Эта книга — о величайших переменах нашего времени. Они касаются всех: СЕО крупных корпораций и начинающих предпринимателей, программистов и дизайнеров.

В книге «Менеджмент. Вызовы XXI века» Питер Друкер объясняет, как предвидеть глобальные трансформации, как управлять в условиях перемен и как стать настоящим лидером будущего. Нельзя предсказать будущее, но к нему можно подготовиться.

Менеджмент. Вызовы XXI века читать онлайн бесплатно

Менеджмент. Вызовы XXI века - читать книгу онлайн бесплатно, автор Питер Друкер

Ликвидация правомерна, если жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: «Несколько лет еще наверняка продержится». Потому что так говорят только об «угасающем», то есть о находящемся на последней стадии своего жизненного цикла товаре (услуге или процессе), который всегда требует максимума внимания и самых больших расходов. Угасающий товар связывает по рукам и ногам самых способных и опытных специалистов. При этом «время жизни», оставшееся старому товару (услуге, рынку или процессу), чаще всего преувеличивается. Обычно речь идет уже не об «умирающем», а о покойнике. У врачей есть поговорка: «Самое трудное, дорогостоящее и бесполезное занятие — борьба за предохранение трупа от разложения».

Второй случай, когда товар (услугу, рынок или процесс) нужно немедленно ликвидировать: если единственный аргумент в пользу его сохранения формулируется как «все равно мы на него уже ничего не тратим» (то есть затраты, связанные с налаживанием его производства, компания уже вернула). Обращение с активами как с полностью амортизированными отражается во внешнем бухучете и больше нигде. Для управленческого бухучета нет «ничего не стоящих активов», существуют только необратимые издержки — этим экономическим термином обозначаются здания и другие вложения в основной капитал. Вопрос «Во сколько нам это обходится?» — не профессионален. Профессионал ставит вопрос по-другому: «Что это нам дает?» Активы, которые больше ничего не дают, кроме графы учета, — другими словами, активы, единственное преимущество которых заключается в том, что они ничего не стоят, вовсе не являются активами. Это необратимые издержки.

Третий, и наиболее важный случай, когда ликвидация правомерна: наличие старого и «умирающего» товара (услуги, рынка или процесса), ради сохранения которого тормозится или вовсе остается без внимания развитие нового и перспективного товара (услуги, рынка или процесса).

Вот один из наиболее ярких примеров того, чего никогда не следует делать. Речь идет о крупнейшем американском производителе автомобилей, General Motors, и о ПРА — Профсоюзе рабочих автопромышленности (United Automobile Workers Union), крупнейшем объединении работников заводов General Motors, а также о том, как их общими усилиями будущее было принесено в жертву прошлому.

Каждый житель США знает, что с середины 1970-х до середины 1980-х, всего за десять лет, японские автомобилестроители увеличили свою долю на американском рынке легковых автомобилей на 30 процентов. Но мало кому известно, что Ford и Chrysler — две не слишком крупные автомобилестроительные компании США — от этого ничуть не пострадали, а, наоборот, тоже увеличили свои доли рынка. Треть своей доли рынка японцы получили за счет уменьшения доли рынка немецкой компании Volkswagen (в 1970-е она владела 10 процентами автомобильного рынка США), а еще две трети — целых 20 процентов — японцам практически подарила компания General Motors, сократив собственную долю рынка с 50 до 30 процентов.

На протяжении пятнадцати лет General Motors только тем и занималась, что манипулировала ценами и скидками, не достигая особо впечатляющих результатов. Наконец в конце 1980-х годов компания решила перейти в активное наступление, представив на рынок новый автомобиль Saturn, который, по сути, представлял собой просто чуть более дорогостоящий вариант японских машин — по дизайну, организации производства, маркетингу, системе обслуживания и стилю трудовых отношений. General Motors отлично подготовила выход нового автомобиля на рынок. Saturn был просто обречен на успех, поскольку в США многие давно мечтали об отечественном автомобиле нового типа.

Однако очень скоро всем стало ясно, что Saturn не сможет составить конкуренцию японским автомобилям, потому что все доходы от его продажи шли на поддержание Oldsmobile и Buick, угасающих, если не сказать «умирающих», марок General Motors. А потом General Motors — при активном участии ПРА — принялась просто душить Saturn. На его развитие не давали денег, потому что деньги требовались на бессмысленные попытки «модернизировать» заводы, производящие Oldsmobile и Buick. Руководство не выделяло денег на разработку новых моделей Saturn, потому что деньги шли на переоборудование Oldsmobile и Buick. А ПРА взялся за уничтожение новых и перспективных трудовых отношений, сложившихся на заводах Saturn, боясь, что этот пример в создании партнерских отношений между руководством и рабочими может распространиться и на другие предприятия General Motors.

Ни Oldsmobile, ни Buick не выиграли от этого. Обе марки по-прежнему теряют популярность. Saturn почти уничтожен. А дела General Motors и ПРА по-прежнему идут все хуже.

Как должна проводиться ликвидация? Она может принимать разные формы.

В случае с General Motors, например, можно было пойти таким путем: во-первых, ликвидировать («убить») угасающую старую торговую марку Oldsmobile и, во-вторых, максимально эффективно использовать успех новой марки Saturn, передать на ее развитие все ресурсы и специалистов, чтобы в дальнейшем преобразовать подразделение в независимую компанию, свободную от агрессивной конкуренции со стороны старых торговых марок General Motors и от старых потребителей компании.

Второй вариант заключается в том, чтобы делать примерно то же самое, но по-другому.

Вот пример: каждый книгоиздатель знает, что значительную часть его дохода от продаж (около 60 процентов) и практически всю прибыль дает продажа книг, изданных раньше, год-два назад. Но ни один книгоиздатель никогда не вкладывает ресурсы в продвижение и продажу этой литературы. Все его усилия сосредоточены на работе с новыми книгами. Одна из крупных издательских компаний много лет потратила на то, чтобы заставить своих продавцов активно торговать книгами предыдущих изданий, но безуспешно; при этом компания не могла себе позволить тратить деньги на их продвижение. Тогда один из членов совета директоров поставил вопрос так: «Если бы мы только начинали работать с книгами предыдущих изданий, стали бы мы продавать их по такой же системе, как сейчас?» И когда в ответ прозвучало единогласное «нет», он задал следующий вопрос: «Что же делать?» В результате компанию реорганизовали и разделили на два подразделения: первое стало заниматься закупкой, редактированием, изданием, продвижением и продажей новых книг (изданных в текущем году), а второе — продвижением и продажей книг предыдущих изданий. За два года объем продаж «старых» книг увеличился почти в три раза, а прибыль компании удвоилась.

Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация? Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, то есть опробовать с помощью пилотного проекта (подробности дальше в этой главе).


Питер Друкер читать все книги автора по порядку

Питер Друкер - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки My-Library.Info.


Менеджмент. Вызовы XXI века отзывы

Отзывы читателей о книге Менеджмент. Вызовы XXI века, автор: Питер Друкер. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.