У нас совсем другой подход, когда мы начинаем создавать новую систему. Мы хотим практических (и значимых) результатов сразу. Например, если речь идет об улучшениях, то они должны быть эффективными, и вознаграждения за них не будет до тех пор, пока они не докажут свою выгоду. Но чтобы этого достичь, нужно пройти долгую дорогу в неизвестном направлении и на каждом этапе стать успешным новатором. Если добавить, что на пути ожидает ряд трудностей, преодоление которых потребует поддержки и помощи руководителя (а часто целой группы руководителей различных подразделений), то становится понятным, почему требовательный подход обречен на неудачу. Система может родиться, но не выживет, если мы не настроены ее «выращивать».
И наоборот, если хотим ее вырастить, то, как и с малышом, мы должны найти в себе силы и умения поощрять за, казалось бы, совершенно незначительные, но ПЕРВЫЕ успехи в любом начинании и продвижении по неизведанному пути. Тогда у людей появится заинтересованность, окрепнут навыки нового подхода к делу и личностного общения.
Что конкретно должны заметить и поощрить менеджеры?
Во-первых, авторство. Первые авторы «бриллиантов» – это люди, преодолевшие собственные опасения и поверившие менеджменту, что фиксация сбоев нужна компании, чтобы найти причину сбоя и устранить ее, причем за это не последует наказания. Во-вторых, владение. Люди, согласившиеся взять на себя ответственность за устранение неполадок, безусловно, требуют признания и поощрения. За что, спросит читатель? За преодоление инерции и смелость взяться за то, что не входит в их обязанности.
Дальше – больше. Путь к решению проблемы требует ряда успешных шагов, в том числе и организационных. Например, собрать компетентную группу людей, которые смогут найти причину сбоев и выработать программу улучшения. А это несомненный успех. Подготовка к запуску и запуск программы улучшений – тоже. Отследить, работает ли программа улучшений, и если нет – вернуться к другим гипотезам.
Не слишком ли много поощрений, спросит читатель? Нет, не слишком, потому что признание получают только пионеры, первопроходцы новой системы. Мы еще «учимся ходить», и поэтому нам это все в новинку.
А что дальше? Дальше будет легче, так как пойдут результаты, а за результаты мы умеем поощрять.
Тут читатель вполне может остановиться и задать вопрос: «Что мы выигрываем, проводя такую колоссальную работу по обнаружению проблем и их решению?» Лучший ответ на него – сравнение изложенной модели с тем, как они решаются в обычной системе. Ее мы хорошо знаем – это система служебных и докладных записок.
Раздел 16
Сравнение с системой служебных и докладных записок
Обрисуем вкратце, как обычная система реагирует на нежелательные явления. Первым шагом в процессе является «обращение внимания» на проблему в виде докладной записки. Подается она, как правило, непосредственному руководителю[25]. При этом тот, кто обращается, должен ответить на немой вопрос, почему он сам с этой проблемой справиться не может. Этот вопрос – первое препятствие непоявления докладных записок. Далее, если все-таки объяснение сформировано, то кто-то должен в этом сбое сыграть решающую роль. Хорошо, если субъект – вне нашей организации. Но если внутри – это второй барьер непоявления докладной записки. То подразделение, в работе которого был допущен сбой, станет обороняться, и в результате отношения между написавшим и виновным испортятся. Следующий шаг – кому направить докладную записку. Если установлено «виновное» подразделение, то, конечно, не напрямую, а через общего руководителя. И здесь тоже может возникнуть вопрос: «Стоит ли это делать?»
Допустим, через этот барьер записка проходит. Начинается следующий этап – разбирательство наверху. Поскольку система сложная, часто это разбирательство не собирает необходимых компетенций из широкого круга подразделений, поэтому сразу идет перевод стрелок на следующего виноватого. После одной-двух таких попыток ситуация «спускается» на тормозах. Исключение, пожалуй, если этот сбой уже перерастет в проблему для всего предприятия и ситуация потребует «оргвыводов». А если вдруг руки и дойдут до этого, то будет поздно, поскольку прошло много времени, детали забылись и искать причины – все равно что гадать на кофейной гуще. Знакомо? Думаю, читатель ответит положительно.
Теперь рассмотрим систему служебных записок. Здесь предполагается, что автор ее предлагает решение проблемы, с которой столкнулся. Каким это решение будет? Таким, каким создаст его сам автор. Ведь собрать круг компетентных лиц и пройти все этапы решения задачи невозможно, поскольку это требует того, чего нет (и подготовки менеджмента, и инфраструктуры, и умения работать в группе). А значит, барьерами для хорошего (дешевого и быстрого) решения будет уже знакомый нам подход – «это сделать невозможно» или «это дорого и долго». Поскольку каждый здравомыслящий человек понимает, что обращаться к руководству за дорогим и долгим решением малоперспективно, а может, даже рискованно, служебная записка будет лежать в столе до второго пришествия.
На этом завершим разговор о первом этапе зарождения тойотовского подхода к управлению – созданию зародыша системы улучшений.
Читатель, по-видимому, готов задать следующий вопрос: достаточно ли этого «зародыша», чтобы выросла сильная конкурентоспособная система производства продукции или услуги? Конечно, нет. Так же как в природе. Не каждый зародыш становится полноценной особью. От чего это зависит? От заинтересованности в выращивании – прежде всего в эволюции системы улучшений и создании системы долгосрочной мотивации. К рассмотрению этих вопросов мы сейчас и переходим.
Часть III
Как сделать путь длинным?
Раздел 17
Эволюция улучшений
До сих пор мы предполагали, что источником улучшений являются исключительно нежелательные явления. Но возникает естественный вопрос: что произойдет, когда подобные «подсказки» в значительной мере будут исчерпаны? Улучшения закончатся? Конечно, нет. Просто признак, определявший источник улучшений, изменится. Вместо вопроса «что болит»?» появится вопрос «что может быть улучшено?» по отношению к тому, как есть сейчас. Так наступает следующий этап эволюции улучшений.
Упомянутый в разделе 10 метод «стояния в кругу» Тайити Оно – яркий пример подобной эволюции. Другой пример – способ поиска возможных улучшений от устья к истоку потока создания ценности – можно найти в монографии. Такие навыки менеджмента – плод эволюции системы улучшений. В компании Toyota, если менеджер за неделю не находит более двух десятков возможных улучшений, то он еще недостаточно компетентен для выполнения своих обязанностей.
