В таблице 4–1 приводятся некоторые советы и описание возможных ловушек при выборе и реализации визионерской стратегии.
Таблица 4–1. Советы и ловушки: ключевые факторы, от которых зависит успех при использовании визионерской стратегии
Глава 4
Стратегия формирования. Будь организатором
Novo Nordisk: формировать и побеждать
Когда в 1923 году Август Крог стал основателем датской компании Novo Nordisk, он не мог даже предположить, что его фирма сыграет решающую роль в создании большого и быстрорастущего рынка инсулиновых препаратов в Китае. Сегодня доля компании на этом рынке составляет около 60 %[138].
Novo Nordisk начала развитие инсулинового бизнеса в Китае в 1990‑х годах. Это произошло задолго до того, как в стране признали опасность распространения диабета. Рынок инсулиновых препаратов также еще не был полностью сформирован. Президент компании Ларс Серенсен говорит, что раннее появление на рынке имело решающее значение: «Мы очень рано вышли на китайский рынок, став одной из первых международных фармацевтических компаний, открывших в КНР собственное предприятие»[139]. Когда Novo Nordisk начала работать в Китае, уровень осведомленности о диабете среди населения был низким. Отсутствовали утвержденные протоколы лечения, и не было базы квалифицированных врачей, с которыми можно было бы сотрудничать, чтобы бороться с заболеванием. Кроме того, считалось, что диабетом страдало лишь 2,5 % населения Китая, однако уровень диагностирования был недостаточным. Сегодня примерно у каждого десятого жителя КНР выявлен хронический диабет – это приблизительно девяносто девять миллионов пациентов[140].
По словам Серенсена, для выхода на китайский рынок Novo Nordisk первоначально пыталась сотрудничать с местными фармацевтическими компаниями, но выяснилось, что эти фирмы не обладали ни необходимыми финансовыми ресурсами, ни технологиями. Поэтому компания стала искать другие заинтересованные стороны, чтобы совместными усилиями вести разъяснительную работу среди врачей, пациентов и чиновников. Необходимо было повышать уровень информированности и внедрять новые лекарственные препараты.
Novo Nordisk инвестировала значительные ресурсы в подготовку врачей. Компания рассказывала медицинскому сообществу – потенциальным покупателям и партнерам – о проблеме диабета и возможных методах лечения. Серенсен наладил партнерские отношения с Министерством здравоохранения Китая и Всемирным фондом диабета. Novo Nordisk запустила проект Changing Diabetes Bus, чтобы распространять информацию и среди врачей в удаленных сельских поселениях[141]. В общей сложности компания организовала более двухсот тысяч учебных семинаров и конгрессов, направленных на просвещение пациентов, повышение качества скрининга и лечения[142].
Партнерство с врачами и регулирующими органами имело решающее значение, говорит Серенсен: «На первом этапе мы сделали то, что делаем в любых других странах мира. Мы начали строить отношения с правительственными органами, рассказывать им о заболевании диабетом и проблемах, связанных с ним. Мы стали распространять информацию во всем секторе здравоохранения. На сегодняшний день в Китае мы провели обучение по проблеме диабета примерно для 50 000–60 000 врачей. Можно сказать, что наша маркетинговая стратегия в КНР – это обучение».[143]
Кроме того, Novo Nordisk старалась повышать уровень информированности самих пациентов. С помощью новаторской группы поддержки NovoCare Club, насчитывающей более девятисот тысяч членов, фирма стремится переопределить роль фармацевтической компании. Она не только поставщик инсулина – Novo Nordisk стала партнером по лечению, предлагает помощь в разработке графиков, диет и механизмов, помогающих соблюдать медикаментозный режим.[144]
Наконец, чтобы получить доступ к высшим должностным лицам, Novo Nordisk инвестировала средства в местные сообщества. В 1995 году компания открыла свою первую производственную площадку. В 2002 году Novo Nordisk стала первой международной фармацевтической организацией, создавшей в Китае научно-исследовательский центр[145]. По словам Серенсена, благодаря этим инвестициям компания установила тесные связи с правительственными структурами и Китайским обществом диабетиков и смогла содействовать разработке общегосударственных норм клинического лечения.
В результате этих взаимосвязанных действий Novo Nordisk удалось добиться роста уровня информированности о заболевании и участвовать в разработке стандартов лечения сахарного диабета. Это позволило Novo Nordisk стать лидером. К 2010 году доля компании на китайском рынке средств для лечения диабета вдвое превышала долю ближайшего конкурента. Согласно оценкам, к 2025 году число больных диабетом в этой стране увеличится вдвое.
Серенсен объяснил, что его компания применяет стратегию формирования и на других развивающихся рынках: «В развивающихся странах мы используем ту же стратегию… Как правило, мы налаживаем отношения с министерством здравоохранения, медицинской ассоциацией, занимающейся проблемой диабета, сообществами пациентов и затем начинаем подготовку врачей. Это означает, что, когда они научатся диагностировать диабет, они смогут начать лечение людей. Мы учим их лечить пациентов, и в конечном счете они покупают нашу продукцию. Это очень простая модель»[146].
Стратегия формирования: ключевая идея
Как и в примере Novo Nordisk, у компании может в определенный момент появиться необыкновенная возможность создать или преобразовать отрасль на раннем этапе ее формирования, когда еще нет никаких установленных правил. Если отрасль станет большой, то у компании, которая ее сформировала, появится шанс занять выгодное положение. Невозможно создать целую отрасль в одиночку, поэтому неизбежно сотрудничество с теми, кто сможет взять на себя часть рисков, инвестировать дополнительные ресурсы и ускорить создание нового рынка. Компания, выбирающая стратегию формирования, действует в трудно прогнозируемых условиях, поскольку отрасль находится лишь на стадии зарождения, а организация должна оказывать влияние на многочисленные заинтересованные стороны, участвующие в процессе, но при этом не может их контролировать.
Для успеха в такой очень пластичной, но непредсказуемой среде фирмы привлекают другие заинтересованные стороны для выработки общего видения, создают платформу, с помощью которой могут организовывать процесс совместной работы, и затем развивают эту платформу и экосистему, наращивая масштаб и сохраняя ее гибкость (рисунок 5–1).
