Ознакомительная версия.
Шаг 7. Расчет плана продаж для клиентов, не попавших в разряд ключевых
1. Формируем сводный план продаж по всем ключевым клиентам.
2. Принимаем его за 80% оборота.
3. Рассчитываем с помощью пропорции оставшиеся 20%:
689.4 – 80%
172.4 – 20%
Общий план продаж составит 861,8 тыс. руб.
Итоговая цифра уже есть. Теперь необходима детализация для постановки задач по отделам, каналам сбыта, менеджерам по продажам, временным периодам.
Шаг 8. Составление и детализация сводного плана продаж с учетом коэффициентов сезонности
С учетом рассчитанных аналитиками коэффициентов сезонности производится разбивка (детализация) плана продаж (табл. 4.12—4.14).
Таблица 4.12
Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 1
Таблица 4.13
Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 2
Таблица 4.14
Коэффициенты сезонности
Сезонные колебания — повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний.
Периодические колебания в розничной торговле можно обнаружить и в течение недели (например, перед выходными днями увеличивается продажа отдельных продуктов питания), и в тече-ние какой-либо недели месяца. Однако самые значительные сезонные колебания наблюдаются в определенные месяцы года. При анализе сезонных колебаний обычно рассчитывается индекс сезонности, который используется для прогнозирования исследуемого показателя.
Система реализации и контроля
В зависимости от целей и планов компании определяются временные параметры разработки системы прогнозов. Если компания планирует вывод новых продуктов с длительным сроком окупаемости, то прогноза на 1 год будет недостаточно.
Шаг 9. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж (рис. 4.23).
• Стратегический прогноз (3—5 лет).
• Тактический прогноз (1 год).
• Ежемесячное/ ежеквартальное/ полугодовое уточнение планов.
• Движение аналитической информации по всем уровням компании.
• Включение поставщиков и потребителей в систему планирования и прогнозирования.
• Отслеживание точности попадания, формирование соответствующих выводов совершенствование процедуры планирования.
Процедура контроля и корректировки плана продаж
Рис. 4.23. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж
Шаг 10. Согласование и утверждение итоговых показателей
Проводится на совместном совещании участников разработки плана и утверждается руководством.
Система планирования как инструмент управления дает серьезные результаты.
• Привлекаемые для планирования менеджеры лучше всех знают клиента.
• Составленные самостоятельно планы накладывают большие обязательства.
• Появляется вера в реальность выполнения планов.
• Возможность управлять ключевыми клиентами.
В обязательном порядке необходимо обсудить и принять механизм корректировки плана, так как это «живой организм» и, следовательно, он подвержен изменениям.
Итоговый вариант укрупненного планирования представлен на рис. 4.24.
Рис. 4.24. Моделирование продаж компании по целям
В итоге мы получаем план продаж, детализированный по целям компании.
Использование комбинированного метода расчета объемов продаж, сочетающего количественную и качественную оценку, дает вполне удовлетворительную точность прогноза, позволяющую планировать производственную программу и возможную прибыль.
Для повышения точности прогнозирования следует периодически повторять и при необходимости корректировать расчеты объемов продаж по мере изменения конъюнктуры рынка.
Решение вопроса распределения продукции по каналам сбыта и прогнозирования продаж требует серьезного подхода, и от правильности принимаемых решений во многом зависит успех всего бизнеса.
От результатов прогнозирования продаж зависит и экономический расчет целесообразности работы над инновационным проектом. В связи с этим применяется метод опроса референтных групп, позволяющий с высокой точностью спрогнозировать объем продаж для инновационного товара, а значит, и снизить уровень риска невозврата финансовых ресурсов.
4.5. Кейс по компании «Тарпин» – производителю светопрозрачных конструкций
Пример выделения целевых регионов по рынку светопрозрачных конструкций.
Оценка перспективности регионов основана на следующих предпосылках:
1. Выделение перспективных регионов базируется на использовании рейтинговых списков, составленных на основе группировок регионов России по важнейшим показателям, характеризующим потенциальный спрос на светопрозрачные конструкции.
2. Наибольшую важность для оценки и выделения перспективных регионов представляют сравнительные региональные данные, соотнесенные со среднероссийскими показателями.
3. Оценка степени привлекательности регионов носит комплексный характер, так как состоит их трех этапов и учитывает наиболее важные показатели с точки зрения развития рынка светопрозрачных конструкций.
Этап 1. Оценивалась инвестиционно-строительная активность в регионах:
• индекс промышленного производства, в% к 2005 г.;
• строительство жилых домов (динамика);
• инвестиции в основной капитал, млрд руб.;
• иностранные инвестиции в регион, тыс. долл. США.
Каждому показателю присваивался балл (по 9-балльной системе) на основании данных Госкомстата по 87 субъектам Российской Федерации «Основные показатели социально-экономического положения регионов РФ в 2005 году», затем рассчитывался итоговый балл с учетом весовых коэффициентов. По итоговой сумме баллов выделялись наиболее перспективные регионы.
Этап 2. На основании опроса экспертов были выделены четыре группы потребителей, формирующие потенциальный спрос на светопрозрачные конструкции:
1) развивающиеся крупные фирмы, комплексные и эксклюзивные объекты (высокие доходы);
2) малые и средние компании, банки, торгово-выставочные, развлекательные объекты и супермаркеты (наиболее многочисленный сегмент);
Ознакомительная версия.
