Руководители часто полагаются на аттестации персонала, а они порой строятся на неверных критериях. Иногда непосредственные подчиненные рекомендуют симпатичного им человека, но их отзывы звучат расплывчато и невразумительно. «Боб — превосходный руководитель, — восклицает рекомендатель, — он прекрасно умеет мотивировать, прекрасно говорит. Он ладит с людьми и чертовски умен». Руководитель забывает поинтересоваться, какими из качеств, нужными именно для данной должности, обладает Боб. Нередко он даже не имеет четкого представления о том, какие требования нужно предъявлять к кандидату на должность. Он не определил для себя, какие три или четыре критерия должны стать обязательными для этой должности — именно ими должен обладать успешный кандидат.
Рэм. В ноябре 2001 года я обедал с генеральным директором и заместителем председателя совета директоров одной компании, занятой производством потребительских товаров. В последнее время компания постоянно теряла долю рынка, поэтому за столом мы обсудили эту проблему и нашли ее источник: слабое руководство сбытовыми подразделениями на самом верху. Компании был явно необходим ответственный за сбыт — в 2002 году он мог стать или спасителем, или могильщиком. У генерального директора была на примете кандидатура. Ее порекомендовал Марк, заместитель председателя совета директоров, и генеральный директор начал петь дифирамбы: «Это классный человек, просто фантастика». «Чем же именно он хорош?» — спросил я. Он продолжал рассыпаться в похвалах общего характера, я не отставал и снова спрашивал, по каким именно причинам он считает этого претендента подходящей кандидатурой. Ему самому стало очевидно, что он не может ответить конкретно, и он покраснел.
Я спросил генерального директора и заместителя председателя совета директоров, каковы три принципиальные критерия отбора на эту должность. Немного поспорив, они сформулировали следующие требования: умение очень точно выбрать необходимый комплекс мер, включающих стимулирование сбыта, рекламу и коммерческое планирование; проверенное чутье на эффективную рекламу и наилучшие способы ее размещения на телевидении, радио и в печати; способность выполнить сбытовую программу результативно, вовремя и в должном порядке, чтобы ее этапы были приурочены к выводу на рынок новых товаров, умение выбрать нужных людей для перестройки системы сбыта.
Когда они перечислили эти критерии, я спросил, отвечает ли их кандидатура этим критериям. Последовала долгая пауза. Наконец генеральный директор честно ответил: «Представьте себе, я сейчас понял, что совсем не знаю этого претендента».
Ни генеральный директор, ни заместитель председателя совета директоров, ни все остальные руководители организации не задали нужных вопросов. Чтобы постоянно и неотступно улучшать руководящий генофонд компании, бизнес-процесс управления персоналом должен включать дисциплину открытого и честного диалога о соответствии специалистов занимаемым должностям, а также систематический контроль исполнения, который гарантирует, что ответственные лица предпримут необходимые действия.
Недостаток смелости
Большинству из нас знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а менеджеры тем не менее продолжают годами сохранять за ними их должность. Как правило, причина в том, что начальнику недостает силы духа, чтобы взяться за него и принять решительные меры. Такое бездействие может сильно повредить бизнесу. А если с работой не справляется один из высших руководителей, он может и вовсе погубить организацию.
Рэм. Несколько лет назад промышленная компания, занятая изготовлением высокотехнологичных комплектующих, пришла к выводу, что «скамейка запасных» не отвечает плану преемственности руководства, поэтому было решено нанять извне двух потенциальных преемников генерального директора. В своей отрасли компания была мировым лидером, и на ее счету числилось немало достижений. Один из кандидатов, Стэн, занял должность руководителя североамериканского отделения компании, которое считалось самым крупным бриллиантом в короне, давая 80% общей прибыли компании. Раньше он работал в крупной корпорации в области высоких технологий, где возглавлял небольшое подразделение. Он умел преподнести себя, быстро сходился с людьми, отличался трудолюбием и умел делать великолепные презентации.
Но на посту руководителя североамериканского отделения Стэн ничем не отличился. Финансовые цели первого года не были достигнуты. Отделение потеряло долю рынка, а структура затрат делала продукцию неконкурентоспособной. В то время в отрасли наблюдался избыток производственных мощностей, но Стэн не спешил закрывать заводы, урезать затраты или уделять больше внимания выполнению планов. У компании снижались прибыль и приток денежных средств, цена акций упала, как никогда. Но генеральный директор не принимал никаких мер, считая, что Стэну еще нужно освоиться, вникнуть в корпоративную культуру. Он собирался стать наставником Стэна, надеясь, что, передав ему свой опыт, он поможет ему выправить ситуацию.
На следующий год Стэн снова не справился с финансовыми целями. Поток денежных средств снова уменьшился, и цены на акции опускались все ниже. Совет директоров заволновался. После того как Стэн представил им свой очередной квартальный отчет, совет директоров провел отдельную встречу с генеральным директором и фактически приказал ему уволить Стэна. Но было уже поздно. Цена акций уменьшилась вдвое. Компания стала лакомым кусочком для инвестиционных банков и нацеленных на поглощение конкурентов. Через шесть месяцев она вошла в состав другой компании.
Генеральный директор был умным человеком, честным, всегда склонным в случае сомнений становиться на сторону человека. Он искренне полюбил Стэна. Но ему не хватало смелости принимать меры в отношении плохих работников или настаивать на закрытии предприятий и массовых увольнениях. Он не сумел заставить руководителя своего крупнейшего подразделения реально взглянуть на ситуацию в отрасли и не смог спросить с него за плохие результаты.
Фактор психологического комфорта
Нередко вакансии заполняются неподходящими сотрудниками потому, что руководители склонны выдвигать тех, с кем они комфортно себя чувствуют. Если должностные лица уже работали вместе и стали доверять суждениям друг друга, между ними могут сложиться отношения, которые можно назвать лояльностью или преданностью. Но если такая преданность строится на ложных посылках, она приводит к беде: например, если руководителю комфортно с кем-то из коллег, потому что он думает точно так же и не ставит под сомнение действия руководителя или научился ограждать шефа от конфликтов. Иногда руководитель благоволит людям, которые принадлежат к тому же социальному кружку, с годами сложившемуся в организации, что и он.
