Ивар Унт - Искусство ведения переговоров

— Мы прояснили ситуацию с вашим отпуском?

— Да.

— На чем мы остановились?

Здесь он должен был заставить подчиненного повторить то, о чем они договорились. Поскольку они в действительности так ни о чем не договорились, оба сразу бы поняли, что между ними возникает недопонимание. Вместо того чтобы откладывать неприятные объяснения, тем самым провоцируя обострение конфликта в будущем, им следовало бы откровенно обсудить то, к чему они пришли и найти взаимоприемлемое решение.

Несмотря на то что обстановка, в которой проходит большинство переговоров, позволяет использовать всевозможные вспомогательные средства для представления информации — такие, как проекционный аппарат, проектор для слайдов, белую доску, бумагу, карандаши и т. п., — мы очень редко прибегаем к их помощи. Многие участники переговоров просто сидят в своих креслах и разговаривают, пытаясь пояснить все на словах, даже в тех случаях, когда в ход идут большие цифры и сложные многоступенчатые вычисления. Без наглядных пособий представление такого рода материала может быть весьма затруднено.

Исследования показывают, что использование фотографий, диаграмм, списков ключевых слов и прочих визуальных средств позволяет усвоить вдвое больше информации, чем это возможно в ходе исключительно устной презентации. Если вы прослушаете прогноз погоды по радио, охватывающий большую географическую зону, то через некоторое время вы, скорее всего, вспомните только информацию, относящуюся непосредственно к вашему региону. Посмотрев такой же прогноз по телевизору, в котором рассказ диктора будет сопровождаться показом соответствующих карт и схем, вы вспомните гораздо больше.

Очень важно научиться как можно точнее и понятнее выражать свои мысли. Для этого вам нужно фокусировать внимание не только на том, что вы говорите, но и как вы это говорите. Вы должны постоянно следить за реакцией собеседника, чтобы знать, понимает ли он вас. Кроме того, вы должны быть уверены, что он правильно интерпретирует ваши слова и при необходимости подстроиться под него. Открытость и честность — когда они уместны — приносят свои плоды. Важно то, как будет проходить ваше общение в дальнейшем, — если информация, которой вы собираетесь поделиться, негативна по своей сути, она может быть воспринята как угроза, в результате чего вторая сторона откажется продолжать переговоры. Ваш собеседник может повести себя по-разному — в частности, уйдет в глухую защиту, просто не слушая, что вы говорите. Вы рискуете еще больше, если будете спешить с неприятными новостями или сообщите их без должной подготовки. В таких случаях лучше всего начать издалека, подготовив собеседника так, чтобы он смог, по возможности, оценить ситуацию так, как вы ее сами видите.

Муж возвращается домой после посещения мебельного магазина:

«Я видел отличный диван. Он прекрасно подойдет в нашу гостиную, да и старый уже давно пора выбросить. Я принес рекламный проспект — взгляни, какой замечательный диван».

Ответ может быть таким: «Но он стоит 3 500 долларов. Мы не можем себе позволить выбросить на это такие деньги».

Можете представить, что начнется после этого.

Тем не менее супруга могла выбрать и другой подход: «Да, диван замечательный. Правда, знаешь, что мы сегодня получили с почтой? Извещение из банка, в котором сообщается, что нам придется платить по кредиту на 1,5 % больше. А это еще 2 250 долларов в год».

— Так ты думаешь, что мы не осилим эту покупку?

— Наверное, сможем, если удастся сэкономить на чем-то другом.

Невозможно перечислить все без исключения проблемы, препятствующие конструктивному общению, с которыми вы можете столкнуться в ходе переговоров. Тем не менее стоит отметить хотя бы некоторые из них:

• Язык жестов собеседника расходится с тем, что он произносит.

• Общение с представителем другой культуры.

• Общение в условиях нехватки времени.

• Представители сторон не считают, что могут общаться как равный с равным.

• Использование определенной тактики с целью манипулирования собеседником или создания у него чувства неуверенности.

Навыки общения: подведение итогов

Избегайте одностороннего общения.

Задавайте вопросы и подытоживайте сказанное.

Добивайтесь четких ответов на ваши вопросы.

Убедитесь, что вы достигли соглашения и уточните предмет соглашения.

Обеспечьте вторую сторону информацией, необходимой для успеха переговоров. Помните, что вы можете рассчитывать на открытое общение с второй стороной, только если будете достаточно откровенны сами.

Выслушивайте оппонента. Помните, что конструктивные доводы будут наиболее эффективными, когда они напрямую связаны с нуждами и интересами второй стороны.

Учтите, что, если вторая сторона вас не понимает, виноваты вы сами. Не считайте, что вы заранее знаете, что хочет вам сказать участник переговоров. Не нужно «видеть» и «слышать» то, что вы хотели бы увидеть и услышать.

Просите вторую сторону подводить итоги сказанного вами, чтобы избежать непонимания.

Подготовьте совместное резюме в письменном виде, в которое будут включены все наиболее важные соглашения.

Не забывайте как можно чаще спрашивать кто, что, где, когда, почему и как.

Учитесь ясно выражать свои мысли.

Используйте наглядные пособия как вспомогательные средства представления информации.

Учитесь правильно представлять негативную информацию, предварительно подготовив вторую сторону.

Предположим, с некоторых пор вас уже не устраивает зарплата. Вы знаете, что играете в своей компании довольно важную роль, и другие фирмы готовы взять вас на работу на более выгодных условиях. Вы идете к боссу и говорите:

— Мне только что предложили работу в другой компании. Вообще-то, я не хотел бы уходить, но они дают 3 750 долларов в месяц вместо 3 000, которые я получаю здесь. Трудно отказаться от дополнительных 750 долларов в месяц. Что вы мне посоветуете?

— Соглашайтесь, — отвечает он. — Можете сдавать дела и уходить в конце месяца.

Этот урок стоит усвоить. Не нужно переоценивать прочность своей позиции на любых переговорах. Скорее всего, приоритеты босса отличаются от ваших. Ему приходится учитывать тот факт, что любая его договоренность с вами создаст прецедент. Никогда не делайте начальству ультиматум такого рода, если у вас на самом деле нет на примете хорошего варианта.