Зайдите в мастерскую художника — и вы не найдете там ни единой памятки, ни единой повестки дня для совещаний. Вряд ли вы обнаружите у него на столе хотя бы один листок с этими вымученными упражнениями по креативности, которые так любят во многих компаниях. Зато вы найдете в этой мастерской прототипы, черновики, наброски, смятые и раскиданные, и (в большинстве случаев) довольно сердитого художника, который хочет, чтобы вы убрались к черту и не мешали работать.
Художники понимают: нет смысла проговаривать все до бесконечности, ведь творчество — это действие. Работая с глиной, вы не станете проводить совещания с целью обсуждения того, как можно работать с глиной, — нет, вы просто начнете месить ее, придавать ей форму. Точно так же о масштабах предпринимателя следует судить не по количеству порожденных им идей, а по числу нескольких реализованных. Отсюда можно сделать вывод: если человек верит, что креативность — это оспаривание всего и вся, то такая вера не только наивна, но и опасна.
Работая с организациями, я понял кое-что: иногда, чтобы сделать свою работу хорошо, мне приходится останавливать людей, заставляя их отказаться от желания сделать многое. Как-то раз я полностью прекратил делать упражнения по креативности, просто потому что понял: они не дают намеченного эффекта. В любой группе обычно есть люди, которые уже проделывали подобные упражнения на курсах и семинарах и теперь могут повторять их механически. В то же время некоторые из участников, никогда не делавшие ничего подобного, могут обмануться, полагая, что совершают радикальный прорыв при выполнении самого простого упражнения, которое полуграмотный консультант сможет проделать во сне. Иными словами, упражнения больше не работали, а если и работали — эффект был обманчивым.
Но не это заботило меня больше всего. Я начал понимать, что компании занимаются всем этим, исходя из неверного посыла, и что подсознательно им хотелось делать именно такие упражнения, а не сталкиваться с реальными вызовами. И потому я остановился и заявил, что нужно начать с более фундаментальных вопросов: «Есть ли причина, по которой нам нужно фокусироваться на креативности?» Я не был удивлен, когда исполнительный директор, услышав мой вопрос, взглянул на меня с недоумением.
Креативность — штука, бесспорно, великая. Но если усиленное внимание к ней становится способом игнорирования всего прочего, возможностью чувствовать, будто ты занимаешься чем-то стоящим, хотя на самом деле ты всего лишь сидишь и ждешь, пока кто-то решит основные проблемы за тебя, — такая креативность превращается в мельничный жернов на шее корпорации. Так легко видеть во всем сплошной позитив, вопить «Да!», когда лектор спрашивает: «Верите ли вы в креативность?», что можно дойти до слепого поклонения. Именно поэтому компаниям, желающим создать более креативную культуру, так важно работать с процессами, обеспечивающими реализацию идей, а не только их порождение. И одно из названий для такой поддержки — лидерство.
Вести — значит рисковать
Самое важное качество любого лидера — смелость. Для принятия решений нужна смелость, особенно если такое решение неприятно. Проведение линии требует смелости точно так же, как занятие твердой позиции. Управленцам приходится заниматься огромным количеством того, что неприятно и жестко. Следовательно, не стоит удивляться тому, что многие руководители считают креативность приятным отдыхом от неприятных дел и конфликтов. Креативность можно сделать просто развлечением, так что понятно, почему руководителей влечет к ней со страшной силой.
Если руководитель хочет быть настоящим лидером, подобный ленивый подход будет ему только мешать. Лидер отличается от просто руководителя именно тем, что рискует делать еще один шаг, не позволяя организации использовать понятие «креативность» для пережевывания и болтовни, а требует действий. Именно поэтому одним из признаков подлинного лидера является воспитание в компании серьезного отношения к креативности, даже в ее менее приятных и привлекательных формах. Как я уже заявлял, креативные идеи не всегда бывают приятными для организации и могут вызывать чувство страха и отвращения. Это значит, что фирме нужны лидеры, способные позволять исследовать неприятные (и потому потенциально трансформируемые) идеи. Сильные лидеры определяются способностью проводить в жизнь изменения, на которые организация реагирует отрицательно. Сильные лидеры, например, Джек Уэлч, или Ричард Брэнсон, или Ингвар Кампрад[20], известны не способностью добиваться всеобщего признания, а тем, как они реализуют идеи, которые иначе застряли бы на месте, сдерживаемые страхами, сомнениями или сопротивлением со стороны остальных сотрудников. Ричард Брэнсон особенно убедителен в своем стремлении действовать: «К черту, давайте приниматься за работу!»
Последнее утверждение — приняться за работу — отличает компании, исповедующие креативность на уровне деклараций, от действительно креативных.
Благодаря некоторой практике любой человек каждый день может выдавать на-гора по три-четыре достойные идеи. Но не каждый сможет перевести их на следующий уровень, где приходится воплощать их в жизнь. Организация во главе с руководителем, считающим креативность всего лишь способом поддержания хорошего настроения, будет, по всей вероятности, порождать много идей, предложений и возможностей. Но будет ли такая компания креативной? Не совсем. Для настоящей креативности необходимо, чтобы кто-то — например, лично вы — решил не просто играть с идеями, а действовать. На троекратном «ура» в честь креативности будущего не построишь. Оно строится людьми, которые действуют, рискуют воплощать идеи в жизнь.
Ересь — одно из имен свободомыслия.
Роберт Хайнлайн
Вопрос не в том, будем ли мы экстремистами, но в том, какими экстремистами мы будем… Нашей стране очень нужны творческие экстремисты.
Мартин Лютер Кинг-младший
Будет нечестно в интеллектуальном плане и вообще крайне неправильно (в этот раз я говорю серьезно) закончить эту книгу как-то иначе, чем вопросом о том, оказался ли весь проект профанацией и ошибкой. Почему я считаю, что эта книга должна отличаться от других, быть свободной от обычных противоречий, вызванных всеобщими самоуверенностью и самодовольством.
Могу со всей честностью заявить: я знаю о креативности далеко не все. Я прочел тысячи книг по теории, сам написал довольно много, преподавал в университетах, работал по вопросам креативности с самыми различными корпорациями. Меня считают экспертом в данном вопросе. Но я не знаю всего и не переживаю по этому поводу. Я даже не уверен в том, прав ли я во всем, что говорю о креативности, но я не считаю своим долгом оглашение вечных истин — пусть этим занимаются священники[21]. Я не хочу высказывать вечные истины, я хочу задавать вопросы, в том числе о процессе задавания вопросов.
