«Когда мы пришли в Бразилию, нас раздражало то, что необходимые структуры компании не были реализованы надлежащим образом, – сказал Штеле. – Но, оглядываясь в прошлое, я считаю, что мы добились неплохих результатов. Когда мы появились там, то ожидали, что местная команда начнет следовать нашим рекомендациям в течение двух или трех дней. Но все происходило очень медленно. Мы поняли, что, просто обучая и наставляя их, нам многого не достичь. Культура в Бразилии немного отличается от европейской. Для них важны эмоциональные аспекты и межличностные отношения, поэтому нам приходилось это учитывать».
Тем не менее ни о каких эмоциях не было речи во время первого визита европейской делегации в Чикаго. Спустя несколько часов после прибытия в штаб-квартиру Groupon Самверу и Штеле стали очевидны структурные проблемы компании. «Компания двигалась в неверном направлении; это было ясно», – сказал Штеле.
Самвер не приукрашивал те моменты, которые ему казались недостатками чикагского руководства Groupon. «Через три минуты после того, как Самвер появился здесь, он начал рассказывать мне и Эндрю о том, что мы должны поступать так, как он, то есть так, как будет правильно, – сказал Шварц. – Он открыто говорил об этом».
Их встреча вскоре переросла в словесную перебранку между Самвером и руководителем службы продаж Groupon. «Он вел себя очень грубо и упирал на то, что у него есть модель проведения сделок, которой нет у нас, – сказал Шварц. – Тогда как в европейском отделении компании продажи были превыше всего, в США главы местных представительств пребывали в “замке из слоновой кости”, отделенном от продаж, а нам приходилось с ними бороться. Но пришел Марк и в течение недели разрушил этот “замок”».
«Компания нуждалась в преобразованиях, которые позволили бы ей перейти к следующему этапу взросления», – возразил Самвер.
Когда Штеле и Самвер прибыли в чикагский офис компании, то Штеле был шокирован сложной презентацией в PowerPoint, которую проводил Мэйсон, окруженный 25 сотрудниками.
«Ключевая идея этого большого представления заключалась в том, чтобы увеличить количество сделок независимо от их качества, – вспоминает Штеле. – Когда мы увидели это, то не могли поверить своим глазам».
Оказалось, что показатель «качества сделок» в системе, используемой в Германии, имел другое значение, нежели в США. Смысл презентации сводился к тому, что компании следует повысить «плотность» сделок, при этом высокое качество сделок является неизменной величиной, а речи о том, что Groupon должна принести качество сделок в жертву их количеству, не было. То есть немецкая сторона просто неправильно истолковала идеи руководства Groupon. После обеда в тот день начались жаркие дискуссии.
Чтобы запустить процесс реструктуризации, «нужны активные коммуникации, – сказал Самвер. – Нужно общаться даже сверх меры. Нужно повторять свои слова. Необходимо объяснять снова и снова. Вы должны привлечь внимание тех, кто будет вашим представителем, потому что практически невозможно изменить ту или иную организацию просто указкой сверху. А поскольку мы создали международный бизнес, основанный на модели CityDeal, то, по существу, мы представляем собой две компании под одной крышей. Я считаю, что внести какие-либо изменения в компанию из США непросто. Вы привыкли вести себя как представители мировой державы. Людям из других стран сложно донести до вас то, что мы разработали более успешную модель».
Среди инноваций, внедренных британским представительством компании, был метод продаж, названный концепцией «идеального канала».
«Как в идеальных условиях можно сохранить определенную сюжетную линию в потоке предлагаемых акций? – вспоминает Штеле. – Вы планируете предложить посещение модного ресторана в понедельник, например, а во вторник предлагаете клиентам посещение спа-салона, в среду ваши клиенты могут заняться картингом, а затем следует подумать над тем, что предложить, чтобы ваши подписчики не заскучали и чтобы не прерывать эту сюжетную линию. В этом заключается концепция “идеального канала”. Мы внедрили все описанные инновации в компанию в Великобритании, и, поскольку наши сделки становились все лучше, мы начали получать прибыль. Именно это мы пытались объяснить здешнему руководству в течение первой недели. Очевидно, что наши идеи воспринимались с большим скепсисом, но, стоит отдать должное, американцы всегда готовы к изменениям».
Самвер признал, что большинство сотрудников американской компании ожидало подобных изменений и приветствовало их. «Разумеется, были и недовольные, они либо были уверены в том, что все и так хорошо, либо опасались изменений», – добавил Самвер. Однако тот факт, что Самверы продали CityDeal в обмен на акционерную долю в Groupon, означал, что они выиграют от этого только в том случае, если Groupon станет крупной публичной компанией. Поэтому они были решительно настроены на то, чтобы привести в порядок деятельность компании в Северной Америке.
Как бы то ни было, весь процесс преобразований занял около года. Мур привлек к этой работе Штеле, Рупарелла и Хутцшенрейтера, который недавно помогал представительству Groupon в Корее занять господствующее положение на рынке этой страны.
Главы местных представительств теперь были подотчетны отделу продаж так же, как в Европе. Перед немецкой командой стояла задача обучить руководителей отделов продаж из Чикаго работе по системе, применяемой в CityDeal. Эта система предполагает непосредственное управление специалистами по продажам сверху, упор на впечатления клиента, а также формирование правильной последовательности ежедневных предложений. Изначально предполагалось, что по завершении своей работы немецкая делегация снова передаст бразды правления компанией местному руководству, но шли месяцы, результаты деятельности начали улучшаться, и европейские консультанты превратились в лидеров компании. Когда Мур адаптировался к новым условиям, то, по словам Самвера, «все очень скоро осознали, что он и должен занять пост старшего вице-президента по продажам, потому что он этим уже занимался раньше». И тогда Мэйсон и Лефкофски освободили Шварца от его должности. Хотя, будучи преданным сотрудником компании, Шварц в дальнейшем помогал в управлении сервисом GrouponLive, а также в продаже масштабных и дорогостоящих акций, таких как путешествие к затонувшему «Титанику», которое стоило $12 500. Спустя несколько месяцев после их непростого разговора, Марк Самвер отзывался о Даррене Шварце с восхищением.
В конечном счете Шварц пришел к заключению, что анализ, сделанный Лефкофски и Мэйсоном, был очень проницательным. «Вспомните, Роб [Соломон] проработал у нас год, – сказал Шварц. – Я продержался на этой должности два года, и я все еще здесь. Если эти люди [европейская группа руководителей] могут поднять нашу компанию, то пусть они этим занимаются». Он гордился тем, что сотрудники, которых он назначил региональными вице-президентами и менеджерами по продажам в подразделениях, по большей части внедрили новую систему на практике.
