Успешные люди готовы делать то, что не желают делать неудачники. Есть люди, движимые характером, и люди, движимые эмоциями. Вот чем они отличаются друг от друга:
Люди, движимые характером
Люди, движимые эмоциями
Вначале совершают верные поступки, потом чувствуют себя хорошо.
Чувствуют себя хорошо, и тогда совершают верные поступки.
Движимы обязательствами.
Движимы стремлением к удобству.
Принимают решения, основанные на принципах.
Принимают популистские решения.
Действие управляет позицией.
Позиция управляет действием.
Вначале верят, потом убеждаются.
Вначале убеждаются, потом верят.
Создают движущую силу.
Ждут движущей силы.
Задают вопрос: «В чем заключаются мои обязанности?».
Задают вопрос: «В чем заключаются мои права?».
Продолжают работу, когда возникают проблемы.
Отступают при появлении проблем.
Уравновешены.
Легко поддаются переменам настроения.
Лидеры.
Последователи.
Недавно скончавшийся американский писатель Луи Д'Амур — один из наиболее популярных авторов: общий тираж его книг (а их свыше сотни), переведенных на множество языков, составляет около 230 миллионов копий, и все до единой его книги постоянно переиздаются. На вопрос, в чем заключается секрет его успеха, писатель ответил: «Начинай писать, неважно что. Пока не откроешь кран, вода не потечет».
Замечательный принцип! Иногда все, что нам бывает нужно, — просто начать действовать, начать что-нибудь делать. Просто кому-нибудь помочь. Иногда само начало действий способно высвободить силу, дремавшую внутри нас.
Мы должны сделать эти слова лозунгом всей своей жизни: «Пока не откроешь кран, вода не потечет».
Сильный характер ценнее, чем выдающийся талант. В подавляющем большинстве случаев гениальные люди получили свой талант как дар свыше, но характер, в отличие от таланта, не дается человеку при рождении. Его приходится создавать, кирпичик за кирпичиком, — создавать мыслями, выбором, мужеством и целенаправленностью. Это возможно лишь тогда, когда самодисциплина становится стилем жизни.
Писатель Стивен Кови говорил: «Если я попытаюсь использовать все стратегии и тактики влияния на других, пытаясь убедить людей сделать то, что я от них хочу — лучше работать, стать более мотивированными, любить меня и друг друга, но при этом я слабохарактерен, двуличен и неискренен, — то в конце концов я потерплю поражение. Моя двуличность породит в людях недоверие, и тогда все, что бы я ни делал, — даже если буду пользоваться так называемыми методиками создания хороших человеческих отношений — будет восприниматься как попытки манипулировать людьми. Неважно, умеете ли вы говорить красноречиво; неважно даже, насколько хороши ваши намерения. Если доверия не хватает или его нет вообще, то нет и основания для постоянного, долговременного успеха. Добрый характер — только он вливает жизнь в методики»*.
* Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethics (New York, Simon and Schuster, 1989).
Глава десятая
ВАЖНЕЙШИЙ УРОК ЛИДЕРСТВА:
РАЗВИТИЕ КОЛЛЕКТИВА
Величайшее призвание лидера — способствовать росту и развитию людей. Глава 7 этой книги была посвящена личностному развитию людей. Эта глава будет посвящена развитию коллектива как единого целого. Разумеется, невозможно в достаточной мере охватить эту тему в одной главе, но главная цель этой книги — создание основы, фундамента для лидерства. Следовательно, я остановлюсь лишь на базовых понятиях в надежде, что смогу помочь вам воспитать в себе лидера. Проблемам воспитания лидеров вокруг вас будет посвящена другая моя книга. Достигнув сорокалетнего возраста, я начал пересматривать всю свою жизнь. Я составил список своих дел и обязанностей:
настоятель церковной общины из 3500 прихожан;
наставник и руководитель 30 пасторов;
президент компании «Injoy, Inc.», ресурсного центра, выпускающего материалы, которыми пользуются тысячи людей;
выступаю с публичными лекциями по всей стране и за рубежом (получаю свыше четырехсот приглашений ежегодно);
ежемесячно готовлю аудиозапись лекции на тему лидерства для членов заочного клуба «Injoy Life Club»;
выпускаю одну новую книгу в среднем каждые восемнадцать месяцев;
работаю над получением докторской степени;
самая важная обязанность: уделять достаточно времени своей жене Маргарет и двум нашим детям, Элизабет Портер и Джоэлу Портеру.
Составив это список, я пришел к двум выводам. Во-первых, я понял, что у меня совсем не остается свободного времени, а это значит, что работать интенсивнее я уже не смогу. Второй вывод — логическое следствие из первого: дальнейший рост эффективности моего труда будет всецело зависеть от моего умения работать вместе с людьми и с их помощью.
Эти два вывода помогли мне извлечь важнейший урок лидерства:
Люди, находящиеся рядом с лидером, будут определять уровень успеха этого лидера
Николо Макиавелли говорил: «Лучший способ оценить, разумен ли правитель — посмотреть на людей, окружающих его». Я не уверен, имел ли Макиавелли в виду коэффициент интеллекта правителя, говоря о его разумности, но могу быть уверенным, что таким образом можно проверять лидерские способности человека. Лидер, постоянно растущий сам и обеспечивающий рост своей организации, будет оказывать влияние на многих и окружит себя успешной командой. Чем лучше игрокам, тем лучше лидеру. Большинство людей добивается успеха тогда, когда этого успеха желают множество других людей. Эндрю Карнеги говорил: «Большой шаг в вашем развитии — осознание того, что другие люди могут помочь вам делать свою работу лучше, чем вы могли бы работать в одиночку».
Следующий пример показывает, что может произойти в организации, когда ее «основные игроки», работающие в единой команде, незначительно увеличивают свой личный потенциал.
3x3x3x3x3 = 243; 25% индивидуального прироста дает:
4x4x4x4x4= 1024 (400% общего прироста)
Выдающийся лидер создает команду людей, повышающих результативность общего труда. Влияние лидера и эффективность его работы начинают умножаться, распространяясь через его ближайшее окружение, а не складываться, как было бы, умножь он усилия в одиночку. Как говорил философ Ральф Уолдо Эмерсон, ни один человек не может помочь другому, не оказав одновременно помощи себе, и это — одна из прекраснейших наград в нашей жизни.
Дэвид Джексон, основатель и глава «Altos Computer Systems», сказал: «По моему опыту, поворотный пункт в деятельности предприятия — момент, когда вместо одного человека становится два. Тогда, по крайней мере, будет кому отвечать на телефонные звонки, пока вы обедаете».
