Майкл Кусумано - Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува

Плоды беспрецедентного, но выборочного внимания Джобса к деталям впервые обнаружились в 1977 г. при выпуске Apple II и еще полнее – в 1984 г., когда появился Macintosh. Одобрительная реакция клиентов на оба компьютера только обострила его дотошность в делах дизайна. Так, вернувшись в Apple в 1997 г., Джобс немедленно включился в разработку пользовательского интерфейса для новой операционной системы OS X. Он устраивал еженедельные встречи с командой дизайнеров. Куратор проекта Корделл Рацлафф рассказывал: «Джобс все разглядывал чуть ли не в микроскоп, до последнего пикселя. Он даже набросал, как должна выглядеть линейка прокрутки в каждом окне, и заставил команду несколько раз ее переделать, представить разные варианты. На это ушло почти полгода».

В ходе этой разработки и позже, на протяжении 2000-х гг., Джобс тесно сотрудничал с главным дизайнером Apple Джонатаном (Джони) Айвом и его командой. Джобс беседовал с Айвом как минимум раз в день и часто обедал в его компании. Он также регулярно посещал студию дизайна: изучал прототипы и модели новых устройств. Во время этих встреч он внес множество предложений и существенно изменил процесс дизайна – прежде весьма однообразный. Неформальные беседы определяли подход Apple к разработке продукта в ничуть не меньшей степени, чем официальные презентации и отчеты. Кроме того, частые визиты и консультации Джобса гарантировали, что дизайн нового продукта не слишком отклонится от его концепции.

Почти маниакальное внимание к деталям не только повысило качество продукции, но и повлияло на корпоративный дух Apple, а также на уровень самоорганизации сотрудников. Если Джобс придавал такое значение, казалось бы, проходным дизайнерским решениям – значит, все остальные должны были следовать его примеру, и ясно почему. По наблюдениям одного из продукт-менеджеров Apple, «Джобс участвовал в процессе с начала и до конца: хотел удостовериться, что его идея нашла адекватное воплощение. Он тщательно проверял любую мелочь. Вот это и называется дисциплиной». В результате, по словам одного из сотрудников отдела промышленного дизайна, «Apple доводила до совершенства каждую деталь».

Второй страстью Джобса – после дизайна – был маркетинг. В этой сфере он тоже проявлял необычайную скрупулезность. Над кампанией для iPod Джобс работал в прямой связке с отделом рекламы: курировал все, от изображений на билбордах до текста песен в телевизионных роликах. То же самое он делал для iPad в 2010 г., причем забраковал множество предложений и добился, чтобы рекламное агентство Apple позволило ему самому выбрать тон, стиль и даже голос кампании. Джобс курировал и все работы по строительству сети розничных магазинов Apple: от внешнего дизайна до стройматериалов.

Если страстью Гейтса были программы, а страстью Джобса – дизайн, то Энди Гроув с величайшим пиететом относился к логике и аналитическому мышлению. Он тщательнейшим образом изучал такие сферы, как маркетинг, продажи, планирование мощностей и картирование технологий – все то, из чего складывалась конкурентоспособность новых продуктов Intel. Чтобы не упускать из-под контроля ни единой операции и принимать наиболее взвешенные решения, Гроуву требовался доступ к возможно большему количеству информации. К тому же он был глубоко убежден: лучший способ добиться трудовой дисциплины и высокой отдачи – вникать во все ключевые детали самому и требовать того же от всех сотрудников, независимо от ранга.

Почти каждую неделю по вторникам, средам и пятницам в Intel проводились отчетные собрания для всех команд. В ходе этих заседаний Гроув задавал сложные, провокационные вопросы. Сами ответы были не столь важны. Главное – мыслительный процесс, который, по мнению Гроува, стоял за ними. Если Гроув ловил кого-то на небрежности, умственной лени, начинался крайне суровый «разбор полетов». Один из протеже Гроува, Пат Гельсингер, весьма удачно описал его методы: «Гроув цеплялся к каждому слову, каждой мысли. Он любую идею разбирал по косточкам, тыкал сюда, нажимал вот здесь… Он пробовал концепцию на прочность, заставлял автора буквально драться за нее. И если он добирался до самого дна, а концепция оставалась связной и работала – ну так и быть, она условно признавалась годной».

Гроув славился еще и директивами, которые всегда выдавал в конце каждого собрания и ждал незамедлительного действия. Даже его «боссы» – основатели Intel Боб Нойс и Гордон Мур – получали такие приказы и внимательно следили за рассылкой наравне с прочими сотрудниками. Никто не рискнул бы прийти на заседание неподготовленным – то есть не выполнив свое личное «домашнее задание». Эффективность команды была стопроцентной.

Топ-менеджерам пора было взяться за дело и принять решительные меры. ‹…› Я предельно четко описал цепочку управления сверху донизу.

Стремление вникать в малейшие детали производства и деловых операций, которое проявляли Джобс, Гейтс и Гроув, тем более примечательно, что ни один из трех лидеров ни на миг не забывал про общую картину. Их сверхзадачи – создать крупнейшую в мире компанию по производству ПО или комплектующих; покорить и очаровать клиента простым, но элегантным дизайном и т. п. – определяли, какие детали считать важными, а какие – нет. Однако это умение – уравновесить широкую картину и внимание к частностям – не было присуще им от природы и далось не без труда. Этим навыком они овладели со временем – или по крайней мере развили его, насколько представлялось возможным.

Энди Гроуву было сложнее всего найти оптимальное соотношение между мелкой деталью и масштабной идеей, а следовательно, выстроить вертикаль власти, не потеряв при этом относительную автономность «нижних уровней». С конца 60-х до середины 80-х гг. Гроув курировал линию стратегического планирования, которая, по его замыслу, должна была идти строго «снизу вверх». Он был убежден: менеджеры среднего звена (а не высшие руководители вроде него самого) занимают оптимальную позицию для распределения ресурсов. Поэтому изначальная практика Intel была такова: менеджеры среднего звена подготавливали собственные стратегические планы, а затем показывали их Гроуву и другим директорам. Те, в свою очередь, задавались сложными вопросами о целях, ресурсах и конкуренции, однако не спускали прямых указаний для младших менеджеров.

Ценность этого подхода стала очевидна в середине 80-х, когда менеджеры среднего звена возглавили эпохальный поворот в истории Intel. До того момента цель компании была предельно простой: «производить устройства памяти, которые будут мощнее и лучше, чем у конкурентов», если процитировать Гроува. Однако к середине 80-х отрасль заметно изменилась, и теперь самым ходовым товаром стали не чипы памяти, а микропроцессоры. Средние и младшие менеджеры – «бойцы передовой» – заметили эти перемены раньше, чем Гроув и другие директора. Неудивительно: они, условно выражаясь, «щупали финансовый пульс». Производители ПК внезапно стали гораздо больше платить за процессоры, чем за память. В ответ отдел планирования и финансовые эксперты Intel постепенно перебросили мощности с убыточного производства чипов памяти на разработку процессоров. «Менеджеры среднего звена просто делали свою обычную, повседневную работу. Но тем самым они изменили стратегическое позиционирование Intel», – позднее сказал Гроув. К тому времени, когда Гроув и Мур официально решили уйти с рынка компьютерной памяти, лишь один из заводов Intel еще производил эти чипы. Решения среднего звена сделали стратегический переход компании на рынок процессоров куда менее резким и болезненным, чем он мог бы оказаться.