Ознакомительная версия.
Рост интернет-торговли замедлился по сравнению с предыдущим годом, однако хорошая новость состоит в том, что она растет даже в этих тяжелых экономических условиях.
В сегменте продажи обуви через Интернет мы остаемся лидером. В трудные времена сильнейшие игроки имеют возможность получить еще большую долю рынка, даже если рост в целом будет медленнее. Исторически мы всегда росли быстрее, чем интернет-торговля как таковая, и рассчитываем, что эта тенденция продолжится и в 2008 году.
В 2008-м, а также в 2009 году мы прогнозируем рост по сравнению с предыдущим годом. Мы прогнозируем, что компания останется прибыльной и сохранит положительный денежный поток, если при управлении бизнесом и финансами будем действовать упреждающе, а не реагировать на уже случившееся.
Я знаю, что сегодня будет пролито много слез как теми, кто попал под сокращение, так и остающимися в компании. Учитывая нашу семейную атмосферу, увольнение воспринимается гораздо более эмоционально, чем могло бы быть в других компаниях.
Некоторые сотрудники меня спрашивают, могут ли писать о том, что происходит. Наша политика остается неизменной, как всегда: говорите правду и руководствуйтесь здравым смыслом.
Это трудные времена для всех, и я уверен, что на это сообщение будет бурная реакция. Если вопросы касаются вашей работы или вашего департамента, пожалуйста, задавайте их своему руководителю. Если у вас есть иные вопросы, комментарии или соображения, пожалуйста, без стеснения пишите мне.
Тони Шей, CEO
После выходных я отправил еще одно сообщение оставшимся сотрудникам, которое также было размещено в блогах.
Дата: 11 ноября 2008 года
От: Тони Шей
Кому: Все сотрудники Zappos
Тема: Движение вперед
Прошлая неделя для всех была трудной, поскольку мы прошли через процедуру сокращения восьми процентов членов семьи Zappos. В то же время на сердце было тепло от рассказов о том, как вечером в четверг и в выходные собирались вместе оставшиеся и бывшие сотрудники Zappos, чтобы выпить на прощание.
Экономические условия сейчас отличаются от всего, с чем мы сталкивались на протяжении всей жизни. Это экстраординарные времена, и не только Америка находится в таком положении. Многие ожидают, что, когда мы достигнем дна экономического цикла, без работы останутся два-три миллиона американцев.
Каким бы трудным ни было время, я знаю одно: вещи никогда не бывают настолько плохи или хороши, насколько кажутся, этому меня научила жизнь. Во многих случаях это понимание приходит много позже, чем случаются «плохие» или «хорошие» события.
На самом деле это уже второе сокращение в Zappos. Ей девять с половиной лет, и впервые мы увольняли сотрудников в самом начале развития компании, когда были вынуждены сократить персонал примерно наполовину из-за неблагоприятных экономических условий и невозможности привлечь финансирование. В то время мы еще не были прибыльными.
Однако то первое сокращение сплотило команду, ставшую намного сильнее, а поскольку денег тогда у нас было мало, пришлось сосредоточиться на обслуживании существующих клиентов вместо того, чтобы пытаться приобрести новых. В итоге это стало катализатором превращения Zappos из просто компании по продаже обуви в компанию, ориентированную на обслуживание клиентов и построение корпоративной культуры. Это вызвало «эффект домино», и мы стали в итоге тем, чем являемся сегодня.
Двигаясь вперед, мы используем те же возможности. Мы можем еще больше укрепить корпоративную культуру. Это потребует участия и усилий каждого, но, помня о нашей истории, я знаю: это можно сделать.
У нас есть возможность сделать компанию еще здоровее, чем раньше. Если мы придумаем инновационные, творческие способы увеличить выручку, прибыль и денежный поток, то потратим средства в соответствии с приоритетами, основанными на наибольшей пользе для компании.
Возник вопрос: будет ли еще один раунд сокращений после Нового года? Пока делать это не планируется. Когда на прошлой неделе мы сократили восемь процентов персонала, мы выбрали эту цифру, опираясь на наши текущие финансовые прогнозы, потому что полагаем: в результате издержки снизятся достаточно для того, чтобы пережить 2009 год. Как я заметил в своем предыдущем письме, это сокращение было упреждающим шагом, позволяющим нам остаться прибыльными и сохранить положительный денежный поток в 2009 году.
В рамках снижения издержек 2009 года и с целью сделать нас ближе друг другу мы сейчас переезжаем, чтобы все, кто работает в нашем офисе в Лас-Вегасе, оказались в зданиях номер 2280 и 2290, которые находятся по соседству. Этот переезд следует завершить в ближайшие пару недель.
Впереди у нас бурный сезон отпусков, и хотя каждый будет очень занят, работая над своими индивидуальными задачами, давайте также сделаем сознательное усилие и подумаем над тем, как мы можем помочь друг другу даже больше, чем обычно, – и не только в рамках своего департамента, но и коллегам из других департаментов и компании в целом.
Помните, это не моя компания и не компания наших инвесторов. Это наша компания, всех нас, и от всех нас зависит, в каком направлении мы пойдем. У каждого есть силы двигаться вперед и создать самую сплоченную команду за всю историю компании.
Давайте покажем миру, на что способна Zappos.
Тони Шей, CEO
Мы привлекли к себе большое внимание прессы, поскольку действовали открыто вместо того, чтобы пытаться сохранить сокращение персонала в тайне. То, что мы переживали те смутные времена на глазах у широкой публики, стало настоящим испытанием для корпоративной культуры Zappos. Но, как и в случае других вызовов, наши сотрудники справились с трудностями, и компания продолжила движение вперед.
Оглядываясь назад, я испытываю невероятную благодарность и признательность за то, что мы остались сплоченными и не утеряли командный дух и семейную обстановку. Это вызывает во мне настоящую гордость за наших сотрудников.
А еще я надеюсь, что нам больше никогда не придется проходить через нечто подобное.
Многие корпорации любят говорить, что люди являются их наиболее ценным активом. С таким подходом связаны несколько проблем. Во-первых, когда кто-то уходит, вы теряете этот актив. Во-вторых, если компания растет, то может наступить момент, когда она перерастет сотрудника, набор навыков которого не изменился с момента прихода в компанию. Когда такое происходит, решение обычно заключается в привлечении более опытного сотрудника со стороны, в результате чего возникает третья проблема: он может не вписаться в корпоративную культуру.
Ознакомительная версия.
