— Что ты имеешь в виду?
— Дефицит, — лаконично отвечает Брайан.
— Дефицит? — продолжает играть Скотт. — Но ты же говорил, что у вас полно излишков. Откуда теперь взялся дефицит?
— По каждому продукту в сети дистрибуции есть достаточный запас. Дефицит означает, что конкретного продукта не хватает на каком-то конкретном складе. В конце февраля у нас насчитывалось всего сто тридцать два случая дефицита. Но за последнюю неделю количество этих случаев увеличивалось на двадцать в день. Ты спрашиваешь, откуда взялся дефицит и зачем мы тебя пригласили сюда? Я тебе отвечу — дефицит является прямым следствием твоей системы ERP.
Скотт отступает на шаг и поднимает руку, как будто защищаясь.
— Полегче на поворотах! — восклицает он. — Каким это образом моя система ERP порождает ваш дефицит?
Видя игру Скотта, Брайан с трудом сдерживает улыбку.
— Разве неясно? — продолжает он, не моргнув глазом. — Мы снизили целевой уровень запаса с четырех месяцев до двух. Но мы по-прежнему отгружаем продукцию на склады в соответствии с прогнозом спроса намного недель вперед. И я должен с сожалением сообщить тебе, Скотт, что прогноз в вашей системе ERP — просто отвратительный.
В зале раздается одобрительный шепот. Вчера, когда они репетировали, они исходили из того, что к этому моменту слушатели будут склонны винить во всем прогноз. Всем кажется, что решение заключается в том, чтобы улучшить качество прогнозирования. Прежде чем Скотт и Брайан смогут представить свое решение, им предстоит сначала развеять эту опасную иллюзию. Они договорились устроить хорошую шумиху по поводу текущего качества прогнозов.
Брайан помнит свою роль и агрессивно заявляет:
— Прогноз из вашей системы ERP почти такой же убогий, как и прогноз погоды на несколько недель вперед.
Зал взрывается смехом.
Скотт ждет, пока все успокоятся, и продолжает с широкой улыбкой на лице:
— Нет, Брайан, он не почти такой же убогий, он абсолютно такой же убогий, как и прогноз погоды.
Когда у него снова появляется возможность говорить, он продолжает:
— Убогий прогноз нельзя назвать недостатком нашей системы. Все дело в том, что точно предсказать спрос на конкретный продукт в конкретном регионе на несколько недель вперед теоретически невозможно. Точно так же, как теоретически невозможно точно предсказать на несколько недель вперед погоду. Программа достаточно хорошо предсказывает лишь тенденцию, не больше.
Скотт ждет, пока эта важная информация уляжется у всех в головах.
— Брайан, — продолжает он, — у тебя богатый опыт применения ТОС в производстве. Если тебя беспокоит качество прогноза, почему бы тебе не применить подход ТОС к дистрибуции?
— Я ничего не знал об этом подходе. Ты можешь рассказать о нем?
— Да, он опирается на тот факт, что относительная точность прогноза для разных уровней в компании разная. Больше всего запасов следует держать там, где точность прогноза наиболее высокая.
— Я тебя не понимаю, Скотт, — говорит Брайан и, повернувшись к залу, спрашивает: — А вы?
Практически все уверяют его, что они тоже ничего не поняли.
— Что же тут непонятного? — невинно спрашивает Скотт. — Разве вы не знаете, что точность прогноза ухудшается по мере того, как вы сужаете диапазон выборки? Продажи по какому-то одному магазину, например, на следующей неделе могут оказаться в три раза выше или ниже продаж на этой неделе. Спрогнозировать это невозможно. Но крайне маловероятно, что подобные экстремальные колебания будут типичны для продаж всех магазинов в Северной Америке.
— Согласен, — говорит Брайан. — И что?
— Поэтому, я думаю, было бы разумней держать запасы в тех местах, где они подчинялись бы прогнозу, отражающему прогноз продаж для всего континента. Такой прогноз гораздо точнее.
— И что же это за места? — спрашивает Брайан.
— Заводы, — отвечает Скотт. — Заводы производят для всего континента. Так почему бы не держать запасы прямо там, у источника?
— Скотт, — говорит Брайан, — может быть, твое предложение и разумно, но, боюсь, большинство людей в этом зале скажут, что ты не понимаешь наш бизнес. В нашем бизнесе запасы готовой продукции не хранятся на заводах. Видишь ли, мы должны держать запасы как можно ближе к нашим клиентам, для этого мы и создаем систему дистрибуции. Клиенты не будут ждать, пока мы доставим им товар с заводского склада. Когда им что-то нужно, они рассчитывают получить это в тот же день.
— Я знаю, — уверяет его и всех собравшихся Скотт, — я знаю, что в вашем бизнесе вы не держите запасы готовой продукции на заводах. А, может, следовало бы?
— Тебе придется очень постараться, чтобы убедить нас в этом, — решительно говорит Брайан.
— Можно хотя бы постараться?
— Пожалуйста.
— Брайан, ты говорил, что количество случаев дефицита увеличивается с пугающей скоростью и составляет двадцать случаев в день.
— Именно так.
— Почему? — спрашивает Скотт и быстро добавляет: — Только не рассказывай мне, что качество прогнозов вдруг резко ухудшилось.
— Нет, вовсе нет. Качество осталось таким же гнусным, как и раньше. Быстрое увеличение случаев дефицита вызвано тем обстоятельством, что мы кардинально сократили целевой уровень запаса. Ситуация такова, что когда возникает дефицит на одном из складов, заводу нет смысла производить этот недостающий продукт для всех остальных складов. Проще говоря, мы не сможем отгрузить им этот продукт. Если кому-то этот товар и нужен, его количества не хватит, чтобы загрузить фуру хотя бы наполовину. В результате наши заводы работают теперь с крошечными производственными партиями. Они настолько малы, что большая часть времени уходит на переналадку линий. Неудивительно, что мы все хуже и хуже реагируем на заказы складов.
— Понимаю, — говорит Скотт и, немного помолчав, говорит:
— Хотя нет, не понимаю.
— Чего ты не понимаешь?
— Я не понимаю, почему, когда завод производит продукт для одного склада, он не может произвести в пять раз больше. Отправь столько, сколько нужно этому складу, а остальное количество оставь на заводе. Сколько пройдет времени до тех пор, пока этот продукт потребуется другим складам и будет им отгружен в полном объеме? Две недели? Три?
Брайан делает вид, что задумался.
— Мы никогда не держали запасы готовой продукции на заводах, — говорит он, — но, навскидку, почему бы и нет, — он обращается к директорам заводов: — А вы что думаете?
— Я не уверен, что у меня хватит для этого места, — говорит один из них.
— Предположим, мы решим этот вопрос, — говорит Брайан. — Мы найдем вам место поблизости. Кстати, у тебя там есть склад всего в часе езды, можно использовать его. Так что ты теперь думаешь по этому поводу?
