— Мы переключились с продажи технологии на продажу выгоды для клиентов, — вносит свою лепту Ленни.
Услышав это, Гейл с трудом сдерживается:
— Ради бога! Только не надо напоминать мне мой же маркетинговый лозунг!
Придя в себя, она продолжает уже спокойным голосом:
— Я до сих пор считаю, что наши собственные слова не должны вводить нас в заблуждение. С каких это пор мы перестали продавать технологию? Мы не переставали. Мы продаем программу и берем за нее деньги с клиентов. А что касается выгод, давайте не будем горячиться. Мы начали продавать выгоду не с этого года, мы ее продавали всегда. И не рассказывайте мне, что программа, которую мы продавали все эти годы, не приносила клиентам никакой пользы. Они ее не просто так покупали. Маркетинговые лозунги — это здорово, но давайте обойдемся сейчас без них.
— Гейл, — возражает Мэгги, — это не просто лозунг. Это суть нашей работы.
— Ну вот, опять! — вздыхает Гейл, и Мэгги решает не продолжать.
Скотт в шоке. До настоящего момента он был в полной уверенности, что у них не было проблем с общением. Что все одинаково понимали, что они делают. В последние месяцы ничто не давало ему повода в этом усомниться. Все их действия были идеально согласованы. Да, у Гейл есть проблемы с Ленни, но это естественно, когда сталкиваются такие разные и сильные личности.
Теперь со слов Гейл он понял, что есть нечто большее, чем простое и привычное трение между ней и Ленни. И он только что осознал всю глубину происходящего. Высказывание Гейл показало, что она все понимает совершенно по-другому. Откуда взялся этот провал в общении?
Скотт быстро приходит к выводу, что это его вина. Он не потрудился объяснить свое видение того, как технология может приносить выгоду. Решил, что это и так понятно. С тех пор, как он несколько месяцев назад обсуждал это с Ленни, Скотт ни с кем и словом не обмолвился об ERP. Он решает исправить ситуацию на месте.
— Гейл, — говорит Скотт мягким голосом, — ты права, мы до сих пор продаем технологию. Ты также права, что мы всегда продавали нашим клиентам что-то полезное.
— Разумеется, — отвечает Гейл. — Системы ERP приносят огромную пользу.
Скотт соглашается:
— Ценность ERP заключается в том, что она помогает ослабить влияние ограничений. — Увидев нетерпеливое выражение Гейл, он быстро добавляет: — Дай я закончу. То, что я сейчас скажу, очень важно. По крайней мере, мне так кажется. Как я сказал, ERP дает возможность делать то, чего раньше делать было нельзя. Существовали жесткие ограничения по объему данных, которые можно было быстро передавать внутри организации. А когда данные были собраны, возникали жесткие ограничения по способности быстро и легко извлекать нужную информацию из океана данных. Я знаю, что тебе все это известно. Ты сама об этом говоришь на протяжении я уже не знаю скольких лет. Но ты когда-нибудь задумывалась, какой была бы организация, если бы не было технологии ERP? Как бы работала организация, если бы у нее не было возможности быстро перемещать данные? Как бы она работала при практически полном отсутствии актуальной информации?
— Интересный вопрос, — замечает Мэгги.
— Подумайте об этом, — теперь Скотт обращается не только к Гейл, но и к Мэгги с Ленни. — Для того чтобы в свое время справиться с этими ограничениями, организациям практически не оставалось ничего другого, кроме как принять следующий способ управления: «делай все, что можешь, в пределах того, что видишь». То есть в пределах твоего участка, твоего отдела, твоего «колодца». Организациям практически не оставалось ничего другого, кроме как принять способ управления, основанный на локальных оптимумах.
Скотт ждет, пока все осмыслят услышанное, и продолжает:
— Любой способ управления опирается на множество правил. Какие- то из них формальные, какие-то — нет. В результате люди знают, что надо делать и чего не надо. Недавно нам с вами довелось активно поработать с производством. Можете вспомнить правила, явно указывающие на локальные оптимумы?
— Локальные показатели эффективности, — практически сразу отвечает Гейл. — Стремление заставить каждый участок работать как можно более эффективно. Включая те, которые не являются узкими местами. Видишь, Мэгги, я столько раз слушала нашу презентацию, что и у меня в голове что-то осело. Скотт улыбается и спрашивает:
— Еще?
— Навязывание больших партий не узким местам, — говорит Мэгги, — в стремлении сэкономить на переналадках. Несмотря на то, что это приводит к удлинению времени исполнения и тормозит другие заказы.
— Сборка готовых изделий, — делает свой вклад Ленни, — а потом их беспощадная разборка. Или покупка дорогого оборудования, несмотря на то что это не приводит ни к снижению затрат, ни к росту продаж.
— Можно долго продолжать, — говорит Гейл. — Но к чему ты клонишь?
— Вот к чему, — терпеливо отвечает Скотт. — До недавнего времени мы как поставщик ERP считали, что эти правила не имеют к нам никакого отношения. А если мы и занимались этими правилами у клиента, то только с одной целью — встроить их в нашу программу. Я прав?
— И в процессе этого усложняли нашу систему до невозможности, — добавляет Мэгги.
— Не говори, — вздыхает Ленни. Гейл сидит в задумчивости.
— Ты прав, — говорит она наконец.
— Теперь ты понимаешь, Гейл? Наша технология ослабила влияние основных ограничений, но до недавнего времени мы игнорировали правила, которые родились в организациях в ответ на эти ограничения. Мы оставляли их нетронутыми. И что получалось, когда мы внедряли нашу технологию, но не изменяли эти правила? Посмотри на результаты последних проектов в производстве. Разве мы смогли бы добиться таких результатов, если бы заводы продолжали гоняться за высокими показателями локальной эффективности и производить большими партиями?
— Конечно, нет! — отвечает Гейл. — Примером тому — тысячи проектов в прошлом. Ладно, Скотт, я все поняла. Просто устранить «физические» ограничения самой технологии недостаточно. Даже если мы их устраним, старые правила все равно как бы оживят их.
— Именно, — подтверждает Скотт с довольным видом. — Для того чтобы получить выгоду, экономическую выгоду, технология необходима, но не достаточна. С начала этого года мы сосредоточились на том, чтобы приносить реальную выгоду клиентам. Мы больше не ограничиваемся собственно технологией, мы теперь даем клиентам все, что нужно для извлечения потенциальной выгоды. Даже если для этого нам приходится делать то, чего обычные поставщики программных продуктов делать не должны.
— Например, практически силой заставлять клиентов изменять старые правила управления, — заканчивает его мысль Мэгги.
