Он замолчал.
– Так вот, – продолжила Пионерогероева, – помимо всего прочего, переезд в новый офис откладывается из-за проблем с помещением, разделения функций не происходит, потому как вы до сих пор не подписали приказ и даже не сообщили Бейбаклушкиной об этом разделении. На произволстве начинаются неконтролируемые процессы, которые очень скоро оттянут на себя все наше внимание.
– Почему мы идем не туда?
– Потому что изначально мы говорили, что кризисная ситуация на произволстве будет существенным препятствием для реализации проекта. Для построения управляющей компании нужно время – чтобы запустить и проверить все процессы, нужно большое время. Я предупредила вас о том, что первые же изменения в деятельности заставят нас упереться в произволство как в проблему. На сегодняшний день мы имеем две программы – кризис „Джонни“, который уже навис, и развитие БМХ, который еще не запущен. Но вопреки первоначальному плану, БМХ не является выходом из кризиса, более того, „Джонни“ сейчас заморозит проект развития.
– Почему ты так думаешь?
– Потому что две эти программы имеют различные направления – экстенсивное и интенсивное, и мы никак не совпадем. Выход есть: экстренная программа управления произволственным кризисом и программа переходных задач, которые возьмет на себя проект БМХ. Иначе мы действительно, как и прогнозировали многие недруги, не увидим ни проекта, ни вашего великого бизнеса.
– А ты знаешь, что делать-то? – наивно поинтересовался президент.
– Предполагаю.
– Вот это все ты хорошо сказала, ты мне напиши, ладно? Напиши, оформи там все грамотно, давай откорректируем планы, ты права.
Строго конфиденциально
Президенту Великой корпорации
г-ну Безбашневу
Выводы с поправкой на текущий момент
Общий план мероприятий по антикризисному управлению.
1. Вам надо брать управление предприятием на себя и строго контролировать движение наличности. Главное – приток наличности в компанию.
2. Собрать опытную команду менеджеров по вытягиванию компании из кризиса, закрыв все основные позиции управленческого механизма предприятия.
3. Управлять отношениями с акционерами. Это также касается поставщиков и исполнителей. Если разрушатся отношения с этими двумя категориями ваших партнеров, бизнес погиб.
4. Разработать бизнес-план: детальный план по выводу предприятия из кризиса. Большей частью он будет касаться увеличения продаж любой ценой за счет изменения организационной и профурсетинговой структуры.
5. Заняться выполнением составленного бизнес-плана.
6. Подготовиться и обсудить финансовый план: реструктурировать задолженность и найти дополнительные средства для преодоления кризиса.
7. Управлять всем проектом в целом.
Примечания.
1. Вы должны быть готовы к тому, что отношения с акционерами и другими ключевыми сотрудниками резко ухудшатся.
2. В бизнес-плане по выводу компании из кризиса должно быть изложено реальное положение дел и реальные перспективы преодоления сложившейся ситуации, а также указано, можно ли этого достичь с теми ресурсами, которые уже есть в компании. План должен быть содержательным и реалистичным – не следует давать пустых обещаний.
План по разрешению имеющихся противоречий в действующих программах.
В данной ситуации мной была представлена следующая информация:
• на сегодняшний день в фактической реализации находились две программы: антикризисного управления и развития;
• эти программы имеют совершенно противоположные задачи;
• противоположные задачи неизбежно провоцируют наличие противоречий в деятельности;
• противоречия разрешаются во времени (сначала антикризисное управление, потом проект либо наоборот, учитывая, что проект инициирован раньше); в пространстве (здесь – антикризисное управление, там – проект развития, разные исполнители – рабочие группы);
• в отношениях.
Учитывая всю разницу идущих процессов, выделяются и строго фиксируются задачи по каждой программе, далее определяются те, которые можно осуществлять параллельно или в последовательном переходе.
Этот способ разрешения возникших противоречий изложен ниже.
Глава 23. Великая революция и реввоенсовет
Секретарь сообщила Пионерогероевой о том, что в 20.00 состоится экстренное совещание и попросила заранее получить документы, с которыми надо было ознакомиться.
В документе, который выдали Пионерогероевой на ресепшне, была изображена пирамидка, а назывался он „Чрезвычайный комитет“.
– Кто это – Мерзейкин? – спросила слегка обалдевшая от таких но-востей Пионерогероева, так как остальные фамилии ей были знакомы.
– Это наш новый экономист по просчетам, – ответила посвященная помощница президента.
– И что с этим делать?
– Ничего, пока ознакомиться.
„Азбука“. „Кк“ – Кризис в кризисе (добавлено Пионерогероевой)
В развитии корпоративных кризисов можно выделить четыре основных этапа.
Этап 1. „Кризис мышления“. Самая ранняя стадия. Руководство компании
неверно оценило тенденции развития „рыночных составляющих“, были выбраны
неоптимальные варианты развития (в перспективе – источник внешнего кризиса)
и/или своевременно не запущены необходимые организационные преобразования
(в перспективе – внутренний кризис). На этой стадии из кризиса выйти легче всего,
но основная проблема в том, что его никто не замечает. Более того, часто продолжается
активный рост, на который еще не успели повлиять неправильные действия.
Этап 2. „Кризис развития“. На данном этапе компания уже начинает не успевать
выполнять некоторые проекты или отдельные элементы этих проектов, что обычно
оптимистично оценивается как „временные трудности быстрого роста“. На
„слабые сигналы“ никто не обращает внимания, активно ускоряя выполнение действий,
которые изначально были запланированы неправильно на первом этапе.
Этап 3. „Кризис параметров“. Начинают ухудшаться второстепенные финансовые
показатели: отдача на вложения, производительность на одного сотрудника и пр.
Параллельно появляются разброд и шатание среди сотрудников. В свое время мудрый
Лао Цзы советовал наводить порядок до того, как начнется смута, но что нам до этого?
К сожалению, одна из аксиом антикризисного управления гласит: „Не из каждого состояния
можно перейти в желаемое“.
Этап 4. „Кризис ликвидности“. Резко проваливаются показатели первого уровня,
