Ознакомительная версия.
На этом этапе были разработаны версия прикладной педагогической технологии, модель «проектной сессии», представление об институциональном проектном стандарте. Были запущены в оборот важные бренды ЦКП и I НФКИ. В рамках программы только в деятельность центрального модуля были так или иначе вовлечены свыше 700 студентов из десятка ведущих вузов. Несколько десятков стажеров еще в студенческий период состоялись как успешные предприниматели. Программа стала публичной, получила массовую поддержку малых предпринимателей в ряде регионов и в этом качестве вновь вошла в соприкосновение с органами государственной власти всех уровней.
Промежуточные итоги. Важнейший итог двадцатилетней работы в программе: удалось не только в теории, но и на практике проработать всю проблематику управления собственностью – от идеологии до технологии, от уровня общенациональных стратегических проектов до локальных предпринимательских. Результаты были закреплены в спектре конкретных методик, системе юридических лиц и наборе ключевых брендов.
Мы тонули в проблеме собственности вместе с возлюбленным отечеством с 1983 по 1998 год. В 1998 году ударились о дно, барахтались около него четыре года. И только к весне 2003 года, спустя два десятилетия, стали все быстрее всплывать.
Все слои проблемы мы прошли сверху вниз, на каждом из них отстроили соответствующие формы работы. Теперь пришла пора вести обратную сборку – снизу вверх. Началась восходящая фаза развития программы. Наступил момент интенсивно развиваться – условия в стране для этого созрели – и в опоре на поток предпринимательских проектов конструировать первые управленческие корпорации.
Первые корпоративные партнеры. Весной 2003 года к нам обратились две компании, которые с учетом опыта взаимодействия в рамках программы «Тысяча предпринимательских кадров» предложили подняться с уровня отдельных предпринимательских проектов и совместно решать задачу их корпоративной реструктуризации. Это были саратовское объединение «Сигнал» и ОАО «Управляющая компания Волжский гидроэнергетический каскад».
В 2003–2005 годах было проведено свыше двадцати проектных сессий различного типа и уровня. На них анализу и доработке подверглись около ста пятидесяти предпринимательских проектов в рамках совместной работы с этими компаниями, а также рядом других.
Поскольку в ходе этой работы отношения заказчик – исполнитель стали быстро перерастать в отношения корпоративного партнерства, основанного на глубоком доверии, возник вопрос о нахождении адекватной формы такого партнерства.
С этой целью в 2005 году была учреждена Управляющая компания № 1. Предполагается, что первоначально работа компании может строиться по той же схеме, что и деятельность фондов прямых инвестиций (private equity). Роль управляющих партнеров в ней играют топ-менеджеры, которые приобрели опыт корпоративной реструктуризации своих компаний на основе институциональных проектных стандартов и разделяют идеологию программы. Управляющие партнеры входят в УК в личном качестве (а не как представители собственных компаний), внося вклад в виде собственной управленческой компетенции и разового начального взноса на общие управленческие издержки.
УК № 1 достигает соглашения с компаниями-заказчиками об управлении ростом их капитализации, приобретает долю в них, используя заемные деньги или средства партнеров, делегирует одного или нескольких управляющих в состав их руководящих органов. В ходе работы УК № 1 обеспечивает управляющим партнерам доступ к корпоративной IT-системе, организует проведение экспертных проектных сессий, оказывает иную методологическую, консультативную и кадровую поддержку.
УК № 1 играет роль головной организации при создании систем институционального управления собственностью в масштабе региона, отрасли, кластера или холдинга.
Летом 2005 года УК № 1 инициировала программу привлечения проектных инвестиций для одного из субъектов Федерации. В частности, учрежден Совет по привлечению инвестиций под председательством губернатора. Сопредседателем совета является председатель совета директоров УК № 1. Поступают предложения о разработке подобных программ от других регионов.
Ведутся переговоры о разработке системы корпоративного управления проектами для ГидроОГК.
Функциональная структура деятельности. В России чрезмерно, неоправданно раздута сфера «творческой деятельности». Дарованную свыше способность к созданию уникальных продуктов, преодолению беспрецедентных преград наши предприниматели каждодневно транжирят на задачи, для которых культурой давно заготовлены типовые решения. А когда наступает время выстрелить – пороха не хватает.
В нашей творческой работе по конструированию российской собственности пришла пора обзаводиться пластом собственной рутины, расширять его, культивировать и пестовать. Рутинизация прокладывает путь технологии.
Как бы и где бы ни строилась работа по реализации подобной программы управления собственностью, в ней по объективным причинам всегда будут присутствовать – явно или неявно – три этажа функций, связанных с вещами, отношениями и идеями.
1. Нижний[31] этаж– разработка и реализация технологий производства, распределения и обмена.
2. Средний, субъектный этаж – проекты по управлению собственностью, то есть системой отношений между собственниками различных бизнес-активов, распределительных структур, производственных фондов и ресурсов.
3. Верхний– работа с идеологиями соответствующих собственников.[32]
В свою очередь на нижнем (технологическом) этаже нужно различать три слоя:
• финансовые технологии (управление стоимостью бизнес-активов);
• информационные технологии (управление эффективностью распределительных структур);
• промышленные технологии (управление мощностью производственных фондов).
Матрешка «стоимость – [объемлющая ее] эффективность – [объемлющая ее] мощность» в совокупности определяет производительность находящихся в нашей собственности производительных сил.
На среднем (проектном) этаже этим слоям соответствуют предпринимательские проекты, корпоративные и стратегические.
Ознакомительная версия.
