Еще одно выражение, употребления которого Джек не допускал, было держатели акций. Обычно оно относится к тем, кто продает вам акции, скупает акции сообща, коллективно, чтобы на этом быстро заработать, – словом, тот, кто едва прорезавшимися клыками впивается в задницу компании.
В нашем ежегодном отчете в обращении мы писали: нашим акционерам (то есть собственникам наших акций); потом стали писать: нашим акционерам, служащим и клиентам. Никогда не писали держателям акций. Джек считал, что те люди, которые не берутся вкладывать деньги в акции, не заслуживают права голоса. Большинство служащих компании владеют ее акциями. Если служащий не инвестирует в свою компанию, его преданность ей может вызывать сомнения. Уэлч руководил компанией ради интересов собственников акций. И такая позиция привела его на вершину славы.
Ларри Боссиди как-то сказал мне, что после того, как ему присвоили титул «Лучший CEO года» еще во время его работы в Allied Signal, он шел по коридору после презентации, и вдруг его окликнули сзади:
– Ларри, что все это значит?
Это был голос Герба Келлехера из Southwest Airlines, большой знаменитости. Ларри повернулся и недоуменно ответил:
– Не знаю, Герб. А вы знаете?
– Это значит, Ларри, что дело идет к закату.
Уэлч, получая разные награды и титулы, никогда не воспринимал их серьезно. Только с возрастом и в связи с приближением отставки он стал проявлять некоторый интерес к таким вещам. Но до того как он передал дела Джеффу Иммельту, он не придавал всему этому никакого значения. Часто во время приемов-коктейлей в GE разговор заходил о том, смягчился ли характер Джека за эти годы, начиная с того времени, которое Деннис Даммерман назвал периодом воинственности. На этот вопрос можно ответить утвердительно, если речь идет о манере поведения и вспыльчивости. Но что касается увлеченности, она не только не исчезла, но, как и сила общения Джека со своей командой и друзьями, только возросла.
Мы не могли смириться с мыслью о его уходе. Однажды я прямо спросил:
– Зачем вы это делаете? Вы могли бы не уходить и спо койно остаться еще года на три. Вы никогда не просыпае тесь по ночам с мыслью, что совершаете ошибку?
Мягким и спокойным голосом Уэлч ответил:
– Да, Билл. Но пришло время дать шанс другому.
Того заката, или спада, который предсказывал Герб Келлехер, не произошло. Уэлч до последнего момента работал все с той же неизменной силой и энергией.
Я вовсе не пытался показать мрачные стороны характера Джека Уэлча. Возможно, ему не понравилось, как я передал его речь, описал безумные бурные извержения чувств, эгоистичность и ребячество. Но, надеюсь, мне удалось передать ту любовь, которая проходит через все, что он делал: любовь к компании, друзьям, к тем людям, которые благодаря своим качествам и усердному труду сумели удержаться при нем.
Те, кого уволили, или те, с кем он обошелся грубо, могут сказать, что абсурдно связывать слово «любовь» с Джеком Уэлчем. Смешно и глупо.
Да, эта любовь была жестока: сокращения, закрытие предприятий, увольнения.
Мне пришлось побывать с Уэлчем в Эри на предприятии по производству локомотивов и видеть, как кран разбивал железной «бабой» производственные здания, а бульдозер сгребал обломки на глазах у тысяч рабочих.
Джек смотрел на это пару секунд, а потом сказал: «Проверенный временем метод управления».
Джека можно считать капиталистом с дарвиновским подходом, но при этом он испытывал огромную любовь к GE и людям, работе которых она обязана своими успехами.
Однажды мы только что вернулись с собрания в «Бока», которое было ярким воплощением всего, чего мы добивались в сфере коммуникации с того самого момента, когда Джек объявил: «Нет отчетам!», и к нам пришло прозрение. Все участники этих мероприятий делились общими проблемами, предостерегали друг друга от ошибок, учились у коллег. Здесь царила теплая атмосфера, какую нечасто можно увидеть в деловой среде и в таком широком кругу людей. Не было фанфаронства, никто никого не пытался ввести в заблуждение, не было заученных докладов и отчетов. Видна была взаимная заинтересованность в том, чтобы помочь друг другу овладеть этим орудием пыток – деловыми выступлениями.
Мы сидели в конференц-зале по возвращении из «Бока», когда Джек с необыкновенной любовью в голосе сказал о компании: «Мы стали обучающейся компанией».
Проявление этой любви к GE стало волнующим моментом на закрытии в «Бока-Ратоне» спустя несколько лет, когда он сказал с трибуны негромко, искренне и страстно: «Обещайте мне, что вы будете привлекать новейшие технологии в техническое обслуживание. Обещайте мне. В этом будущее нашей компании», – и по лицам людей было видно, что они готовы сделать все, чтобы выполнить его просьбу.
Разве могли бы какие-то графики и схемы в PowerPoint сделать его обращение убедительнее? Это было не тщеславие, а настоящая любовь к своей компании.
Я уверен в этом.
Если вы равнодушны к коллегам, служащим, своей организации, своей компании, вам надо уходить как можно быстрее. Если вы думаете о них, желаете им добра, хотите видеть их, то ваша компания и вы сами движетесь к успеху; и вы никогда не допустите того, чтобы своим выступлением наскучить им, отобрать у них время, не сообщить им ничего полезного, позволить уйти из зала ни с чем.
Доверьтесь мне. Если вы строите свое выступление вокруг одной-двух важных тем или предложений и вам есть чему научить своих коллег, значит, ваше выступление не может быть плохим. Всему, что взволновало вас в этой книге, можно научиться; это поможет вам совершить перемены к лучшему. А эти перемены приведут к новым переменам, и постепенно вы сможете изменить все. Если у вас нет такого природного дара общения с аудиторией, как у Джека Уэлча, значит, вы сами должны изменить себя. Хотя бы наполовину.
Не могу отпустить вас…
Побудьте со мной еще пару минут и возвращайтесь ко мне и к тому, что следует ниже. Обращайтесь к этим рекомендациям каждый раз, когда речь идет о презентации, исход которой определит отношение к вам ваших коллег, подчиненных или вышестоящего руководства. Я считаю, что таковой является каждая презентация.
Посмотрите на себя в зеркало и ответьте, только честно:
– Готовясь к этому выступлению (неважно, насколько многочисленна аудитория), ставил ли я себя на место слушателей и задавал ли я себе вопрос: что я такого знаю, что могло бы оказаться полезным для них?
– Акцентирую ли я внимание в своей презентации на том, что для них важно?
– Возникнет ли у них вопрос в первые минуты моего выступления, почему они должны слушать то, что я говорю?
