Во-вторых, поскольку должностная инструкция служит основой для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, она способствует принятию взвешенных решений о его дальнейшем внутреннем движении в компании и возможных вариантах переподготовки (повышении в должности, перемещении на другой участок работы, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).
В-третьих, должностная инструкция применяется в процессе найма работников как документ, устанавливающий критерии, по которым должна производиться оценка профессиональных кандидатов на вакантные должности.
В-четвертых, должностные инструкции используются для построения внутрифирменной иерархии, систем вертикальной подчиненности и оплаты труда.
В-пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) предоставляет руководителю необходимую информацию для совершенствования организационно-кадровой структуры, указывает направления повышения производительности труда, оптимизации степени участия сотрудников в технологических процессах. То есть помогает расставить всех сотрудников по местам и избежать случаев как дублирования, так и оставления без внимания тех или иных участков работы.
Обязанности работников должны соответствовать основным задачам, решаемым подразделением. Инструкция должна аккумулировать в себе все основные функции, выполняемые работником на своем рабочем месте.
Должностная инструкция должна быть написана простым и понятным языком и не допускать возможностей разночтения.
Каждый работник должен быть своевременно ознакомлен со своей должностной инструкцией под роспись (даты утверждения и ознакомления обязательно указываются в грифе этого документа).
Наличие в должностной инструкции следующих пунктов является обязательным:
• название должности;
• наименование структурного подразделения;
• цель существования должности;
• структура подчиненности, место данной должности в организационной структуре фирмы (кем руководит, кому подчиняется);
• полный перечень основных должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам;
• применяемые критерии оценки эффективности труда (количественные и/или качественные).
При написании указанных выше пунктов следует учитывать ряд важных моментов:
а) цель существования должности не должна быть «размыта философскими рассуждениями». По возможности ее следует сформулировать одним предложением, резюмирующим ответ на вопрос: «За что работнику, замещающему данную должность, платится заработная плата»;
б) описание должностных обязанностей зависит от конкретики описываемой специализации, но в общем случае оно представляет собой 6–7 функциональных блоков, каждый из которых, в свою очередь, содержит 6–7 должностных обязанностей;
в) должности, в отношении которых могут быть разработаны крите рии оценки эффективности труда работников, можно разделить на три категории: доходные, затратные (или обслуживающие) и доходно-затратные (к данной категории можно отнести должность администратора салона красоты).
Критерии оценки эффективности труда для должностей, приносящих доход (к ним относятся специалисты салона красоты, занимающиеся непосредственным оказанием услуг), вытекают из показателей работы подразделений. Эти показатели сравниваются с установленными плановыми ориентирами по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения в отношении каждого конкретного работника. Превышение плановых показателей говорит о высокой эффективности труда работника и указывает руководителю на необходимость применения поощрительных методов.
Критериями оценки эффективности труда работников по затратным должностям (таким как уборщица, бухгалтер, охранник и т. п.) являются показатели выполнения мероприятий из стратегического плана предприятия с учетом сроков и качества их выполнения каждым конкретным сотрудником. При этом показатель качества выполнения должностных обязанностей в данном случае подразумевает обслуживание не столько внешних, сколько внутренних клиентов салона, то есть других сотрудников.
Таким образом, сами сотрудники ежемесячно оценивают работу своих коллег, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии оценки эффективности их работы.
Ответственность за наличие полного комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров.
На кого из сотрудников сделать ставку, или Кто «главный» в салоне
Часто на конференциях и встречах с руководителями участникам задается вопрос: «Кто из сотрудников самый важный для салона?» А как думаете вы? Наиболее популярные ответы: «Директор! Специалист!» И очень редко можно услышать: «Администратор». Мы же считаем, что именно этот человек – ключевая для салона фигура. Хотя в большинстве случаев основная ставка в достижении успеха предприятия делается на «хорошего» специалиста. В результате часто срабатывает эффект привязанности клиента к конкретному мастеру, у которого появляются так называемые свои клиенты за счет рекламных средств салона.
При увольнении такого сотрудника «его» клиенты уходят вместе с ним. То есть возникает ситуация неустойчивого успеха и глубокой зависимости предприятия от работника. Является ли такой результат работы салона желаемым для руководителя?
Давайте рассмотрим психологический парадокс возникновения привязанности работника к мастеру и салону с точки зрения основ человеческой памяти. Что действительно запоминает клиент и почему? А потом постараемся проанализировать процесс формирования «постоянных» клиентов (рис. 3).
Данная психологическая ситуация описывается так: человек лучше запоминает первое и последнее события. Любой специалист по маркетингу скажет вам, что крайне важно первое впечатление, оно очень устойчиво в памяти.
Теперь вспомним, кто же находится в контакте с клиентом в начале и в конце посещения салона? Правильно, администратор! А кто контактирует с клиентом в середине посещения, память о которой не столь сильна? Специалист. Почему же клиент так хорошо запоминает специалиста и привязывается к нему? Почему он не помнит администратора? Почему не возникает сильной привязанности к салону красоты, где ему создали волшебную красоту? Ответ довольно прост. В таких салонах администратор, как правило, «слабый». И мастер использует эту ситуацию в собственных интересах, «при вязывая» клиента к себе. При этом у него есть сильнодействующее средство – тактильный контакт. Ситуация может меняться в пользу салона только при организации правильной работы с клиентами со стороны всего коллектива, особенно со стороны администратора. Однако не все так драматично и безнадежно.
Рис. 3. Кривая запоминания и привязанности к мастеру
Давайте разбираться. Что должен делать администратор? Прежде всего он должен создавать благоприятный образ салона в сознании посетителя, выступая в роли радушной «хозяйки», «привязывать» клиента к вашему предприятию, добиваться его повторного посещения. Почему же клиенты довольно часто не помнят администратора и даже салон, где обслуживались, зато прекрасно помнят «своего» мастера?
Дело в том, что, скорее всего, руководитель не понимает всей значимости должности администратора, не ищет и не воспитывает «сильного» администратора. Считая, что главный человек в салоне – классный мастер. Помните, что мастеру выгодна подобная ситуация, так как в этом варианте он зарабатывает больше денег не только напрямую, но и косвенно.
Ошибки подбора и позиционирования администраторов выражаются в том, что в этой должности работает очень перегруженный другими задачами или «немотивированный» сотрудник. Причин бывает много, результат один – потеря клиентов. Специалист, особенно обладающий большим опытом работы, знает, что необходимо «привязать» клиента к себе. Ведь клиент – это «его кошелек».
Более детально вопросы деятельности администратора будут рассмотрены в соответствующей главе. Там вы найдете ответы на вопросы: как сформировать привязанность клиента к салону? Как выделить будущего «сильного» администратора? Как организовать работу с клиентом так, чтобы он всегда возвращался в салон?
