Кэмерон Герольд - Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Ознакомительная версия.

Проведение заседания

Заседания консультативного совета проходят четыре-шесть раз в год, каждое длится три-четыре часа.

Во время встречи не следует дословно повторять то, что консультанты уже прочитали в ознакомительных документах. Обсуждение должно строиться вокруг представленных данных.

На заседаниях должны присутствовать генеральный директор и основные руководители компании. Я часто приглашал одного из вице-президентов, чтобы он рассказал о плане работы на полгода и выслушал критику совета. Это всегда способствовало личному росту конкретного вице-президента и всей компании.

Приблизительно через час после начала встреча должна перейти в творческую дискуссию, обмен идеями и споры по двум-трем критическим аспектам, над которыми работает компания. Если заседание ведут правильно, оно меньше похоже на презентацию и больше — на групповое обсуждение. Споры должны быть конструктивными — только тогда можно прийти к устойчивому консенсусу.

На заседаниях консультативного совета полезно делать обзор финансовых отчетов, поскольку его члены, как правило, задают те самые «глупые» вопросы, которые раскрывают руководителям глаза на возможности или проблемы, вероятно, не приходившие им в голову, когда они просматривали эти отчеты сами.

И последнее: каждый консультант должен участвовать в обсуждении всех тем, а не только давать советы в своей области компетенции Вам необходим опыт каждого и его комментарии по всем обсуждаемым вопросам.

Самых высоких результатов добиваются компании, которые выполняют решения консультативных советов, а лучшие советы проходят в тех компаниях, которые раскрывают перед консультантами все страхи, идеи и причины для недовольства, а не доводят до них исключительно хорошие новости. Прозрачность принципиально важна для того, чтобы совет был функциональным и продуктивным.

Подробно записывайте, за что назначают ответственным каждого из руководителей. Следите за тем, чтобы между совещаниями они выполняли свои обязанности, а вы — свои обещания Никогда не следует успокаивать членов совета, обещая «разобраться» с каким-то вопросом или неприятным фактом. Если у вас слова не расходятся с делом, совету будет ясно, что их рекомендации действительно вам нужны, и он приложит максимум усилий, чтобы выработать как можно более действенный рецепт продвижения вашей компании. Если же члены совета почувствуют, что им пытаются пустить пыль в глаза, они наверняка не будут особо озабочены качеством своих рекомендаций.

Кроме консультативного совета вы должны использовать самые разные источники информации. Если вы не продолжите развивать свои лидерские качества, то не сумеете добиться желаемого роста. Когда ваша компания вырастает вдвое, вы как лидер тоже должны расти.

Я понял, что самые успешные лидеры и компании обращаются за советом ко многим внешним экспертам, не ограничиваясь своим консультативным советом. Люди обычно охотно помогают друг другу. Это нормально. Нам лестно, когда кто-то спрашивает у нас совета. Я пока недостаточно стар или устал, чтобы заседать на традиционных совещаниях, но консультативные советы — один из великолепных способов помогать другим предпринимателям.

Я консультирую предпринимателей уже более двадцати лет, и многие с моей помощью претворили в жизнь свои стратегические планы. Я открыл им простые гибкие системы, облегчающие рост компаний. У большинства руководителей крупного бизнеса есть консультанты или наставники, даже если они никогда не признаются в этом. Успешные люди учатся у других успешных людей, и я рекомендую вам поискать такого для своей компании. Вы будете удивлены, как вообще умудрялись обходиться без него до сих пор.

Долгие годы я налаживаю связи: на конференциях, во время неофициальных знакомств, да и просто решая очередные бизнес-задачи. Знакомясь с новыми людьми, я всегда отмечаю про себя самых интересных; обязательно записываю, в чем сильные стороны человека и чем он мог бы быть мне полезен в будущем. Возвращаясь в офис или сидя в самолете, я ввожу их контакты в компьютер, а в графе для примечаний пишу «наставник», а также несколько ключевых областей, в которых они сильны: например, «наставник; маркетинг», «вовлеченность сотрудников» и так далее Идея не только в том, чтобы создать такую базу данных, но и в том, чтобы постепенно выстроить отношения с ними, чтобы обращаться за консультацией по мере необходимости У меня есть друг, который называет свой список контактов своей «степенью MBA» или «советом наставников и консультантов».

К счастью, мне хватило ума на протяжении долгих лет завязывать отношения с образованными людьми и следовать их советам. Кроме списков контактов, которые я веду в ноутбуке, у меня много друзей в Facebook, Linkedln и Twitter, и я стараюсь не терять связи с каждым из них Для себя вам нужен не официальный консультативный совет, а лишь большой список людей, с которыми вы встречались за годы своей работы и кому можете позвонить и попросить совета. Начните вести такой список прямо сейчас. Вы обнаружите, что консультанты помогут вам сосредоточиться не только на росте компании, но и на повышении качества собственной жизни.

Ваша «картина» включает и личные цели. В стремлении достичь успеха в бизнесе предприниматели слишком часто забывают об этом Помните: нужно уделять внимание всем аспектам «картины». Если вы не можете достичь поставленных целей в личной жизни, то и профессиональные достижения вам не по плечу и вы рискуете перегореть, пока компания движется вверх по кривой роста.

Вот почему так важно иметь личную жизнь. Это так! Недавно начинающий предприниматель сказал мне, что постоянно работает и ему трудно ради развлечения даже читать книги Я задел его, ответив, что он никогда не станет успешным предпринимателем, если не найдет время просто жить. Я посоветовал ему прочесть книгу Альфреда Лэнсинга[30] о роковом путешествии Эрнеста Шеклтона[31] в Антарктику. И попросил не беспокоить меня, пока не прочтет книгу Я уверен, он прочитал ее на той же неделе и теперь сумеет найти гармонию в этом мире.

Ознакомительная версия.