Для получения выгоды от конфликта требуется открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. В этом случае предприятие в результате конфликтов становится только лучше, так как дополнительные точки зрения дают новую информацию, которая выявляет больше альтернатив для решения возникающих проблем.
Конфликтная ситуация указывает на узкое место в развитии компании, отношений (производственных и личных).
Наиболее распространенные конфликты в салоне красоты:
• сотрудников с клиентами (неудовлетворительное качество и нарушение правил обслуживания клиента, невыполнение его ожиданий и пожеланий, «провокация» со стороны клиента, в том числе нежелание клиента оплачивать полученные услуги);
• администрации с отдельными сотрудниками (невыполнение распоряжений, поручений, нарушение правил трудовой дисциплины);
• администрации с группами сотрудников (противостояние администрации и объединившихся сотрудников, неверное введение новых правил и новаций, прямо или косвенно затрагивающих интересы сотрудников);
• между сотрудниками (несовпадение характеров, личных взглядов, различное толкование каких-то правил и положений, столкновение интересов).
По статистике 75–80 % межличностных конфликтов в коллективе возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться, например, как нежелание работать с некоторыми специалистами в одной смене или как-то иначе.
В рамках данной главы будут рассмотрены конфликты внутри коллектива (между сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией).
В конфликте сталкиваются интересы двух заинтересованных сторон, в связи с этим можно рассмотреть некоторые модели поведения, направленные на учет этих интересов, а также на организацию межличностного взаимодействия.
Конфликты в коллективе могут возникать из-за:
• предубеждений, своенравности;
• различия в жизненных ценностях, что представляет собой смесь индивидуальных и социальных представлений, взглядов;
• разногласий по поводу оценки результатов работы;
• различия мнений в обсуждаемой ситуации;
• соревнования за превосходство, ресурсы;
• недостаточной культуры общения и поведения;
• недопонимания;
• слабой организационной структуры и неясного распределения функций на предприятии;
• формального внедрения новаций на предприятии;
• неправильного введения новых сотрудников в коллектив;
• нарушений этики поведения в коллективе и иных причин.
При наличии стольких объективных оснований застраховаться от конфликтов практически невозможно, но научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.
Многие конфликты создаются самим руководителем из-за:
• слабой управленческой культуры (директор не до конца понимает свои задачи как лидера и организатора, часто погружаясь без крайней надобности в производственный процесс, снижая тем самым свой статус руководителя и внося помехи в работу своих сотрудников);
• неясной организационной структуры (кто кому подчиняется и в каких вопросах, кто за что отвечает, имеются ли у линейных руководителей-администраторов, старших парикмахеров и т. п. все необходимые полномочия и права для решения возложенных на них задач);
• отсутствия утвержденных правил поведения в салоне и обслуживания клиентов или незнания их сотрудниками (в этом случае сотрудник бывает весьма удивлен и возмущен, когда его «вдруг» наказывают за принятие пищи, распитие чая или кофе в зоне отдыха клиента, курение в рабочее время, отлучки по личным делам и т. п.);
• несоблюдения правил кем-либо из сотрудников, особенно руководителем или владельцем. Правила могут быть только одни и для всех. Это аксиома управления.
Конфликтологи считают, что конфликт неизбежен в той или иной форме, если затронуты:
• материальные интересы – примерно 25 % работников;
• личные интересы – 40 %;
• социальные интересы – 60 %;
• производственные интересы – примерно 75 % сотрудников.
Поэтому при внедрении новых условий деятельности и правил поведения следует спрогнозировать возможные последствия.
ПОМНИТЕ
Любой конфликт нельзя оставлять без внимания.
Конфликт обязательно будет развиваться, поэтому решение конфликтной ситуации нельзя откладывать на потом. Дальше будет только хуже.
Помните, упущенный или замаскированный конфликт – это «снежный ком», который обязательно обрастает сторонниками. В таком конфликте будут задействованы не только два человека, его начавших, а часто и весь коллектив. Вспомните историю Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича, в результате мелкой ссоры которых тихий город Миргород разделился на два враждующих лагеря.
Техника решения конфликтов
Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой.
Сенека
Устранение конфликта – универсальная реакция большинства людей на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, внутреннюю разобщенность, дисгармонию с самим собой и другими.
По мнению М. Фоллетт, существуют три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между сотрудником (группой сотрудников) и руководством, а именно: подавление, компромисс и интеграция.
Подавление
Оппонента можно уничтожить с помощью силы. В данном случае путем увольнения всех или части противников руководства.
Компромисс
Наиболее употребляемая форма разрешения спорной ситуации. В этом случае каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Подобное решение часто носит временный характер, оно рассчитано на короткий срок и ведет к повторению конфликта.
Интеграция
При таком подходе конфликт рассматривается как многогранная проблема с решением, удовлетворяющим основные требования сторон конфликта. Для интеграции необходимы: наличие единой системы ценностей у конфликтующих сторон, понимание точек зрения друг друга. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что его участники часто говорят о разных вещах. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются отдельно; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, пожелания и представления сторон объединяются для рассмотрения и оценки, а возможно, и переоценки.
Возможными препятствиями для интеграции могут быть:
• отсутствие соответствующей образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности у обеих сторон;
• привычка многих руководителей к решению спорных вопросов путем использования собственного авторитета и «силы»;
• недостаток у руководителя способности к совместному обсуждению и размышлению.
Эти преграды могут быть преодолены при добросовестной тренировке.
Следует не бояться конфликтов, а анализировать их, выясняя причины, участников, их отношение к происходящему, принимать соответствующие организационные решения и делать выводы, которые исключают повторение конфликта либо значительно снижают его негативные последствия.
Напомним, что лучше всего начинать решение конфликтов с профилактики.
Один из ведущих специалистов по конфликтологии Н. Н. Вересов считает, что лучший способ преодолеть конфликт – не допустить его. «Запомните, – подчеркивает он, – чем раньше начнете действовать, тем меньше усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента».
Помимо профилактики важен анализ каждой конфликтной ситуации (что произошло, кто виноват, что делать).
Руководитель салона красоты при возникновении конфликта между сотрудниками выступает в роли посредника, восстанавливающего баланс в коллективе.
Анализ конфликтной ситуации складывается из нескольких этапов: сбор данных о конфликте, проверка их достоверности, анализ полученной информации, оценка ситуации.
