- А к чему вообще было такими суммами перед налоговой светиться? По сто тысяч никак нельзя было переводить?
- Теоретически, можно было. Но, как говорится, заплати и спи спокойно.
- Вы посчитали, во сколько компании обойдётся ваш спокойный сон?
- В смысле? К нам претензий нет.
- Ещё б они были! Я о другом: вам знакома аксиома «деньги будущего периода всегда дороже нынешнего»? Если учесть, что эту «трёшку» мы сможем выудить назад, либо покрыть зачетами не раньше чем через год, то какая её номинальная стоимость будет через этот период? Вот по моим дилетантским прикидкам, не менее трёх триста, в сегодняшних ценах. То есть мы оплачиваем ваш спокойный сон в течение ближайшего года суммой в размере трехсот тысяч рублей. Не круто ли?
- Это… как бы сложившаяся практика…
- Вы вчера на работе появились только в 15-00.
- По роду должностных обязанностей я обязана бывать в банке.
- В каком банке вы вчера были в 9-00?
- Ну, в нашем…
- Я потрудился туда съездить в 10-15, и меня информировали, что в присутствии наших сотрудников нет необходимости – все коммуникации с банком сейчас проходят электронно. Вас там не было.
- Я согласовала своё отсутствие с директором, он был в курсе.
- Галина Степановна, к сожалению, этого утверждения недостаточно: с некоторых пор вы находитесь в непосредственном моём подчинении, вас ознакомили с этими изменениями в вашей должностной инструкции под личную подпись, и вы должны были поставить в известность о своих планах меня, а не своего мужа – по крайней мере, в отношении своих профессиональных рабочих планов. Понимаете разницу?
- Но он же – директор.
- И это замечательно! Но толку с того, что вы с ним согласовали? Это по сути тоже самое, как если бы вы позвонили президенту компании и сообщили о своем невыходе на работу – вам же не пришла в голову такая идея? А почему она не пришла в голову? Конечно, потому что это не его проблема – ваш выход или невыход, как и не проблема системного администратора чукотского филиала, как и не проблема директора нашего филиала: вам же разъяснили, что впредь все вопросы вы решаете со мной. Верно? Поэтому это мояпроблема, и яеё решаю, вместе с вами.
- Вы перегибаете палку.
- Ничуть. Всё в рамках закона и вашей должностной инструкции. Потрудитесь написать объяснительную по факту своего прогула.
- С какой стати – прогула?
- Отсутствие на рабочем месте без уважительной причины четыре часа и дольше – это прогул, за который увольняют.
- Вы ж меня не посмеете уволить?!
- Нет, конечно. Это сделает ваш муж. Он же директор, как вы справедливо заметили. Если вам не интересен вариант «по собственному желанию», то могу предложить вот такую альтернативу.
Как правило, альтернатива, похожая на ту, что в Приложении 1.9, вводит «рыльца в пуху» в лёгкий шок. Возможна даже ситуация, когда набедокуривший сотрудник звонит своему знакомому юристу и просит его приехать, «чтобы разобраться тут». Важно понимать, что никаких посторонних лиц в офисе вы терпеть не обязаны, тем более защитников ваших сотрудников – у вас просто нет предмета для общения с ними: представьте, если все подчиненные начнут говорить со своими руководителями через адвокатов, вот клоунада-то настанет! Все прения с адвокатами могут быть только в суде, поэтому вы вправе предложить всем «лишним» юристам освободить помещение офиса компании, либо смело вызывать наряд полиции для ограждения вас от хулиганствующих элементов. Как правило, при таком раскладе адвокат просит копии документов, на что очень рекомендую вам ответить: «Пожалуйста, сделайте письменный запрос, и мы непременно вышлем вам все допустимые в данной ситуации копии документов, в установленные законодательством сроки».
Но, конечно же, какой-никакой мир всегда лучше даже очень перспективной для вас судебной «разборки».
5) по единым стандартам
Когда персонал профессионально более или менее отвечает поставленным задачам (в вашем представлении), и вы надеетесь на долгосрочное и плодотворное сотрудничество с каждым сотрудником, то пора приступать к формированию единой системыуправленческого взаимодействия и коммуникаций. Как любая система, наша также предполагает единые общие законы, принципы и стандарты, в соответствии с которыми все задействованные в административных и коммерческих процессах работники станут двигаться в заданном ритме, т.е. по определенным датам предоставлять личные планы и персональные отчеты, участвовать в конкретные дни недели в функциональных совещаниях и установочных собраниях, при этом подчиняться принятым для всех одним и тем же правилам и оперировать одними и теми же терминами.
В малом бизнесе планы и отчеты составляются, как правило, больше в управленческих целях: цифры и результаты несложно вывести на монитор компьютера, но вот заставить исполнителя или руководителя невысокого уровня ещё раз взглянуть на собственную работу с критической позиции никогда не вредно – это только приучает к ответственности и профессиональной дисциплине, учит думать в рамках принятой тактики. Если в «конторе» уже действует система отчетности по установочным SMART-задачам по принципам отражения KPI, то зарплата сотрудникам начисляется, исходя из конкретных результатов и показателей собственной деятельности. Но тогда это уже не «контора», это уже «фирма». Мы же здесь коснемся неких азов, без которых и фирма долго, а, главное, стабильно успешно существовать не сможет.
Правила внутреннего трудового распорядка– это обязательный документ, регламент, закрепляющий дисциплинарные основы работы всех и каждого в любой организации. Шаблоны его настолько широко распространены везде и повсюду, что нет смысла подробно на нем останавливаться. Но что его отличает от Кодекса деловой этики?
Если сравнить Уголовный кодекс и Библию в разрезе «что первично, а что вторично», то легко прийти к выводу, что если следовать прописным истинам последней, то никогда не возникнет проблем с первым. Также и здесь: если вы понимаете и признаете простые и доступные всем постулаты деловой этики, то положения Правил вам не в тягость. В Приложении 1.10 приведены некоторые выдержки из такого кодекса – хотелось бы напомнить, что смысл и польза от всего будут иметь место только тогда, когда все шаблоны и образцы переработаны в соответствии с конкретной организацией или предприятием, его целями и задачами, собственной миссией и видением.
Когда сотрудники вооружились знаниями о том, куда и к чему все двигаются, помимо личных доходов, закономерно всплывает вопрос – а как отличиться от остальных и, постаравшись, заработать больше? При существовании схемы «с барского плеча» директора рождается отчуждение внутри коллектива – непрозрачность принципов поощрения неизбежно приведет к демотивации самых изначально замотивированных, казалось бы, людей; как следствие – низкие показатели, отсутствие интереса, обиды, склоки, текучка кадров. Единая система предоставляет равные стартовые возможности для всех (Приложение 1.11).
После принятия и доведения до всего персонала этих важных для них и для вас документов вы почувствуете, что напряженность в коллективе, вызванная перспективой грядущих перемен и рядом имевших место за последний месяц увольнений, разряжается: лица светлеют и весна приходит на каждое рабочее место. За исключением, может быть, тех, кто до конца не осознал, нужно ли ему двигаться вперед вместе со всеми, или всё-таки запрятать под хмурым наклоном головы свой негатив и упорно обводить ваше местное «погоняло» в траурную рамку. Ну, придёт и их черед – либо просветление, либо в анналы… истории компании. Уберите из своего кабинета кожаный диван (зачем он вам, если разобраться-то?) и поставьте его в общий холл: ну пусть народ посидит после обеда, расслабиться: вам мелочь, а людям будет приятно. Хмурых станет меньше, уверяю.
Момент стимулирования также имеет и нематериальную сторону, и следует иметь ввиду, что она важна фактически для всех, с разницей лишь в личных приоритетах. Что такое нематериальное стимулирование? В чистом виде это:
