Некоторые соображения по поводу франчайзинга зарубежных фирм
Во-первых, многие фирмы-франчайзеры предлагают сотрудничество на основе зарубежного опыта и зарубежных торговых марок.
При этом возникает ситуация с длительными сроками окупаемости при небольшой прибыли. Такое положение вещей нормально для Америки и Европы, но вызывает сложности при ведении бизнеса в России. Окупаемость вложений довольно часто превышает 1,5–2 года. При этом годовая прибыль составляет 10–30 %.
Еще одним условием такого рода сотрудничества является полное соблюдение корпоративных стандартов, что во многих ситуациях невозможно. Шаг влево, шаг вправо воспринимается как попытка к бегству. В подобных вариантах часто не учитываются местные условия, особенности менталитета населения.
Англоязычные названия западных брендов иногда плохо воспринимаются нашими согражданами, особенно в регионах. «Наша фирма хорошо известна везде – от Лос-Анджелеса до Рима и Лондона…» – уверенно декларируют зарубежные менеджеры. Только вот в России о них никто не знает! В результате дилеры-франчайзи за свой счет должны продвигать на рынок никому не известную, трудно запоминающуюся торговую марку. При этом возникает вопрос: «А зачем тогда вообще платить за франчайзинг?» Ведь он подразумевает прежде всего покупку известной и легкоузнаваемой марки, которая может стать локомотивом вашего предприятия, приводить новых клиентов за счет уже сформированной репутации.
Стоит помнить, что приобретение франчайзинга – это покупка технологии ведения бизнеса, работы с клиентами, управления персоналом и предприятием. Если вы хотите купить франшизу, то первым вопросом должно быть: «Сколько дилеров у фирмы-франчайзера?» Если их мало, то есть повод задуматься – что-то тут не так. Ведь если бизнес успешен, то почему у него так мало последователей?
Франчайзинг «по-русски» представляет собой примерно следующее. Предприятие «Ромашка» довольно прилично работает уже несколько лет. В данную компанию, возможно, обращаются руководители новых салонов за помощью в организации предприятий того же профиля. И тут у менеджеров «Ромашки» рождается гениальная идея: можно выйти на рынок с предложением продавать свой опыт, а заодно и торговую марку как ликвидный товар. Объявляется о возможности франчайзинга компании «Ромашка». Начинается новый бизнес. Однако небольшой консультационный опыт еще не гарантирует франчайзингу успеха, так как франчайзеру придется, как говорилось выше, предугадывать будущие проблемы своих последователей и рекомендовать способы их решения. Кроме того, не забывайте поучительный опыт «Дока-пиццы».
Тем, кто ожидает франчайзингового чуда в своем салоне, прежде чем менять название на «чужое», стоит хорошо подумать, взвесить все «за» и «против», собрать дополнительную информацию. Сменив название и поменяв концепцию предприятия, вы, вероятнее всего, потеряете довольно значительную часть клиентов, специалистов. Детально изучите возможности компании-франчайзера в плане их помощи в решении кадровых вопросов, в оснащении предприятия, в продвижении как всего вашего салона, так и его отдельных услуг. Иными словами, у франчайзера должен иметься опыт по подготовке кадров для других предприятий.
Кроме того, франчайзером должна быть проделана огромная работа по описанию концепции, всего технологического процесса, вплоть до логистики и продвижения. Эта сложная аналитическая, методическая работа под силу только высококлассным командам консультантов. Франчайзер должен будет предусмотреть многие «подводные камни» на начальном этапе работы франчайзи и показать пути их обхода. Подобные решения сложны тем, что на динамично развивающемся рынке салонного бизнеса ситуация меняется довольно быстро и трудно предугадать, какие проблемы могут возникнуть через несколько лет.
Действительно, довольно часто для работы под известной торговой маркой требуется значительно меньше капиталовложений. Поэтому для молодых и неопытных бизнесменов на Западе так популярен франчайзинг. Деньги, которые платятся за бренд, во много раз меньше тех сумм, которые были бы потрачены на создание и укрепление бизнеса по своей собственной схеме, а также на ликвидацию неизбежных ошибок.
При ведении самостоятельного бизнеса предприятию салонного бизнеса необходимо иметь значительные средства не только для продвижения себя на рынке, но также и для формирования опыта как производственного, так и организационного. А опыт иногда стоит очень дорого.
При выборе пути развития следует учесть и личные качества руководителя, такие как лидерство, самостоятельность, инициативность, ответственность. Для руководителей, у которых эти черты сильно развиты, франчайзинг довольно скоро может стать «смирительной рубашкой», ограничивающей свободное развитие.
Если вас заинтересовал данный способ организации бизнеса, то с примерным договором франчайзинга вы можете ознакомиться в Приложении 15.
Кризис управления предприятием. Кому на Руси жить хорошо?
Довольно типичная ситуация в салонном бизнесе: владелец создает салон и становится его генеральным директором. Бизнес начинает развиваться и расти, времени и сил не хватает, и возникает потребность в дополнительных «управленцах», нанимаются менеджеры. Небольшое предприятие, где все было «по-семейному», вырастает в целую систему.
И тут наступает первый кризис в управлении. Причин несколько. Для некоторых сотрудников наступает время изменений в статусе и отношениях из-за реорганизации, появляются новые люди, которые не помнят и не знают прежней истории, к тому же директор вынужденно начинает отрываться от «земли». Многие сотрудники предприятия, например мастера салона красоты, могут начать подсознательно противиться изменениям, стараясь восстановить прежнее статус-кво. Кстати, подобная причина может дать толчок развитию интриг против «чужаков».
Кроме того, владельцу стоит помнить о том, что для эффективной работы у менеджера помимо ответственности за порученное дело должны быть соответствующие полномочия.
В этот момент руководитель может совершить довольно серьезную ошибку – начать постоянно дублировать действия менеджера и самостоятельно «влезать» в дела. Почему это является ошибкой? Потому что рядовые сотрудники, особенно мастера и специалисты, понимают «кто в доме хозяин». Профессиональный управляющий, придя на предприятие, быстро обнаруживает «места утечки денег». Однако у него не всегда хватает аргументов и фактов для подтверждения собственных предположений. Поэтому, не имея точных доказательств, он не может раскрыть карты владельцу. Он будет стараться разобраться в ситуации, собирая необходимую информацию, и принимать меры к сокращению потерь.
В подобной ситуации сотрудники, чьи интересы были затронуты, могут начать акции по дискредитации «новичка». Создаются несколько «компрометирующих» ситуаций, и вот уже репутация управленца сильно пошатнулась. Владелец ему уже не доверяет. Так как интрига почти не видна со стороны, управляющий может и не узнать о заговоре. Просто почувствует стену недоверия.
На начальном этапе развития управленческая квалификация владельца и генерального директора бывает невысока, поэтому в этот период часто происходит ряд управленческих «ошибок», которые убивают веру владельца в людей, например, при выборе партнеров, ответственных исполнителей и т. п. Он обжигается, но зато приобретает опыт.
Отсюда нередки ситуации, когда для нанятых менеджеров наступает время выбора – дальше «биться» с владельцем в отстаивании «правильных решений» и достигать результатов или уйти туда, где тебя услышат и оценят, а может быть, «лечь на дно и радоваться жизни». Именно так, кстати, с предприятия уходят талантливые кадры.
Часто владелец, создав относительно крупную компанию, все еще не может отойти от управления, постоянно участвуя в процессе. Почему это происходит? Изначально создав непрозрачную структуру, а также завязав процесс принятия многих решений на себя, владелец, часто справедливо, опасается нечестного и непрофессионального поведения со стороны менеджеров. Однако следует помнить, что в руках главного руководителя должны оставаться: стратегия развития, кадровая и финансовая политика. В салонном бизнесе прерогативой руководителя является еще и клиентская политика с контролем за базой данных.
