Что же такого предлагает малое предприятие, чтобы не только привлечь, но и удержать сотрудников? Посмотрим на простом примере.
Пример 32
Футбол. Любой мальчишка в Бразилии или во Франции, который вышел погонять мяч во двор или на берег, вносит свой вклад в общий успех. Он вырастет, будет учить своих детей, будет «болеть». Представим бюджеты соревнований, футбольные строительные проекты, футбольные направления компаний типа Adidas или Puma. Десятки миллиардов ежегодно! Как это получается? Неужели просто удачная бизнес-идея?
Футбол – не просто игра. Это Путь развития для тех, кто постоянно играет. Они дисциплинируют себя, овладевая техникой. Ищут свой предел в скорости и точности и преодолевают его. Они понимают, что могут больше, играя в команде. Футбол – их маленькая Вселенная.
Для тех, кто смотрит, футбол – только иллюзия развития. Но эффект развития тех, кто играет, завораживает. Люди хотят видеть Путь. Подсознательно каждый хочет раскрыть себя. И появляются Очередные.
Очередной – тот, кто встает на Путь. Обычно сначала его кто-то ведет, и кто-то идет рядом. Дойдя до определенной точки, он сам сможет показывать Путь Очередному.
«Люди говорят» – так утверждает в своем слогане компания МТС. На самом деле люди делают. Подбирают в супермаркетах набор продуктов, водят автомобили, занимаются спортом. Все это помогает им лучше узнать себя и развиваться.
Наименее квалифицированную работу они перепоручают. Тем не менее делать не перестают. То, что делается за них, они не связывают со своим развитием, и правильно. В «большой мир» приведет лишь их собственная практика.
Пример 33
Основатели компанииHPБилл Хьюллет и Дейв Паккард с гордостью утверждали: «Важнейшим продуктом „Хьюллет-Паккард“ являются условия, созданные для работы инженеров». ПутьHP – путь вложений в технический прогресс и эффективного внедрения технических решений.
Какую практику предлагает «Макдональдс»? Делать радостно. Позиция в меню «Улыбка – бесплатно». Яркий свет и неизменная музыка в помещениях. Бодрость и жизнерадостность персонала. Обычную повседневную трапезу «Макдональдс» делает праздничной, радостной. Можно спорить, насколько важен и глубок такой урок, ведь большинство персонала задерживается там менее года. Но очевидно, что успех «Макдональдс» – не успех их бутербродов, а успех их практики.
Предприятия «маленького мира» страдают от того, что их Путь никуда не ведет. Сотрудники быстро доходят до очередного порога своих возможностей, но чтобы его преодолеть, как правило, требуется искать иной путь, переходя на другое предприятие. Потребителям обычно тоже не предлагается Путь в «большой мир».
Для планирования развития своего предприятия ответьте на вопрос: как сотрудник (мастер) дорастет до максимума своих возможностей? Куда он как Очередной поведет Очередных?
Пример34
А. Деллос, один из крупнейших московских рестораторов, развивает несколько ресторанов и сетей, ежегодно открывая новые. «Бочка», «Кафе Пушкин», «Му-му». Управляющих в новые сети он старается привлекать из числа официантов и администраторов, уже работающих в его ресторанах.
ПОМНИТЕ
Управление – это не что иное, как настраивание людей на труд.
Ли Якокка
Опыт развивающихся предприятий показывает – они не заботились о комфорте сотрудников. Они понимали, что за комфортом всегда следует застой, и поэтому, скорее наоборот, стремились к дискомфорту. Элементы дискомфорта заставляют человека искать в себе «узкие места» и либо преодолевать их, либо покидать предприятие.
Руководитель, конечно, не должен лично обеспечивать дискомфорт. Это делают так называемые организационные механизмы.
Организационный механизм заставляет сотрудников самостоятельно принимать решения в пользу предприятия. Организационные механизмы выполняют и множество других функций: распространение информации, контроль качества, стимулирование продаж. Они подобны светофорам и дорожной разметке, которые направляют активность сотрудников, но не требуют личного вмешательства «гаи-шника»-руководителя.
ПОМНИТЕ
Развитие требует твердых принципов.
Каким же образом сохраняется единство предприятия, когда растет численность его персонала? Ведь каждый человек способен исказить первоначальную идею, пытаться использовать компанию в своих интересах. Кроме того, чтобы выжить в стремительно меняющемся мире, компании вынуждены постоянно запускать механизмы стимулирования прогресса. То есть люди, продукты, рынки, методы работы – все меняется. Как Путь сохраняет свою способность развивать людей?
Путь сохраняет ценность при том условии, что все Очередные, начиная с руководителя, соблюдают принципы. Принципы формируют ключевую идеологию.
Пример35
Крупнейшая гостиничная сетьMarriott.
• Дружеский сервис и высочайшее качество (клиенты – наши гости); «вдали от дома люди должны чувствовать себя желанными гостями в кругу друзей».
• Люди – ценность номер один, относитесь к ним хорошо, остальное приложится.
• Трудиться упорно, но на радость.
• Постоянное самосовершенствование.
• Преодоление трудностей воспитывает характер. Johnson&Johnson.
• Компания существует, чтобы «облегчать боль и страдания».
• «У нас есть иерархия ответственности: сначала потребители, затем сотрудники, в-третьих, общество и, в-четвертых, акционеры».
• Вознаграждение по заслугам и личные возможности для роста.
• Децентрализация – творчество – производительность.
Принцип – абсолютный авторитет на предприятии. То, в какой степени руководитель способен следовать принципам, создает его нравственный авторитет – важнейший ресурс для лидера.
Какие условия необходимы для определения ключевой идеологии (системы принципов) предприятия.
1. Они действительно отражают самое главное: смысл деятельности, отношение друг к другу и к внешней среде, основные ценности.
2. Опыт успешных компаний показал, что оптимальное количество принципов – от трех до шести (иначе появляется либо незавершенность, либо забывание части принципов).
3. Принципы оставляют сотрудникам карт-бланш: разрешено все, что не запрещено.
Очевидно и то, что принципы должны формировать уникальный характер предприятия. При всех трудностях, возникающих при движении предприятия вперед, у персонала должна сохраняться неизменная гордость за свою принадлежность.
Ключевая идеология важнее должностных инструкций и письменных соглашений. Все кандидаты на вакантные должности должны проверяться на способность всегда следовать идеологическим принципам. Поощрения должны производиться только в соответствии с принципами. И лишь показавшие им свою преданность занимают руководящие должности.
Пример 36
Однажды в компании IBM высокопоставленный менеджер Бак Роджерс не смог вовремя приехать на совещание, так как задержался у заказчика. Президент, ожидая его, не начинал совещание четыре часа. Когда Роджерс появился, то объяснил, что помогал заказчику решить крупную проблему (второй принципIBM – не жалеть времени, чтобы сделать клиента счастливым). Без дальнейших разбирательств президент начал совещание.
Следование принципам позволяет достичь доверия и культуры дисциплины. Это состояние не требует дополнительных усилий по контролю. Выдающийся русский полководец, «белый генерал» М. Д. Скобелев говорил: «Дисциплина должна быть железной. Но достигается она нравственным авторитетом командира, а не зуботычинами».
Беспринципно растущие сетевые компании и проекты наподобие «Гербалайфа» или «Бойцовского клуба» подобны опухоли, заполняющей свои рынки. Создавая иллюзию Пути, они ориентированы лишь на доход создателя. Обеспечить себе непрерывное развитие такое предприятие неспособно.
