Ознакомительная версия.
Консультации с рынком и предоставление возможности какой-то группе участников навязывать свое мнение – все же разные вещи.
Фактически складывается ситуация, когда инициатор проекта приходит к кому-то из его потенциальных «покупателей» и предлагает ему самому установить его «стоимость». Это странно. Но постоянно встречается.
Продавливание своего мнения – это только одна сторона медали. Одновременно с этим внутри структуры проекта может произойти необоснованное перераспределение объемов от одной группы потенциальных участников консорциума – другим. Наиболее наглядно это проявляется в случаях, когда, например, поставщики сильно загодя стараются пролоббировать включения в требование к проекту, основанное именно на их типе оборудования, но, главное, существенно увеличить объемы поставки оборудования.
В итоге на конкурс выносится такая документация, в которой фактически установлены необоснованно высокие требования по количеству или номенклатуре поставляемого оборудования. Это само по себе плохо, а если в рамках конкурсной документации эта ее часть будет объявлена «неторгуемой» частью условий, то консорциуму ничего не остается, как только выполнить данные условия.
Но это вовсе не означает, что не нужно осуществлять предварительную «продажу» проекта. Именно по итогам бесчисленных коммуникаций родятся ответы на вопросы, которые возникают в процессе формирования проекта, определится его реальное восприятие рынком, «стоимость» «продажи», условия таковой, понимание оптимальных сроков «продажи». В таком случае инициатор проекта готовит проект не вслепую, размышляя о том, придет ли вообще кто-то на его конкурс. Проверено практикой: потом он считает, что недооценил проект и продешевил, если заявителей много, или, наоборот, что он задрал цену, если таковых не нашлось.
В том же случае, когда процесс «продажи» начинается заблаговременно, это позволяет не только установить справедливую «стоимость» проекта, но и пройти в конкурсе по ее верхней планке.
«Сделай сам», консультант или исполнитель под ключ?
Справедливости ради стоит отметить, что не только в нашей стране, но и на Западе сделать это еще практически никому не удавалось самостоятельно. Почти всегда привлекаются либо проектные команды вовнутрь, что в России тяжело ввиду реального отсутствия на рынке свободных команд или просто специалистов. Либо приглашают консультантов, но тогда заказчику нужно понимать, что он сталкивается с проблемой «квалифицированного заказчика»: группой консультантов (а он будет не один) еще нужно уметь управлять. Иначе они просто отработают техзадание и пойдут делать гору макулатуры уже по следующему проекту.
Еще один вариант: использовать нарождающийся у нас класс специалистов, который можно сравнить с западным аналогом «инфраструктурного девелопера». Правда, в нашей стране этот вид бизнеса известен как инфраструктурный или инвестиционный организатор проекта.
Предложений в этой сфере еще меньше, чем в консалтинговом сегменте. Поскольку такие компании делят вместе с инициатором проекта риски первоначальной стадии запуска проекта, то более ответственно подходят к формированию своего портфеля заказов.
Обычно они работают на первоначальном этапе за символическую цену, которая больше похожа на моральное обязательство со стороны заказчика. Но претендуют на весьма весомый гонорар успеха в случае фактической реализации проекта и реального поступления в него денег, реализуя его под ключ.
В любом случае вам выбирать, какой из трех вариантов применить. Хуже всего – не воспользоваться ни одним из них, но пытаться делать проект на коленке, считая, что ничего в этом сложного нет, научимся в процессе и, вообще, сколько госконтрактов отработали и сами все знаем. Ничего общего реальность с такой логикой, как вы понимаете, не имеет.
Своеобразное предварительное road-show, «продажа» проекта начинается уже на этапе, когда еще никакого проекта, собственно говоря, и нет. И именно на данной стадии большинство попадает в зависимость не от наилучшего предложения на рынке, а от игроков, проявляющих наибольшую активность. Но очень часто они пытаются встречно «продать» инициатору проекта не то, что ему необходимо, а то, что у них «есть на складе». Многие, между прочим, покупают.
Не скрою, что раньше я был обеспокоен таким алогичным, на мой взгляд, подходом. Потом стал относиться к этому значительно спокойнее, поскольку выяснилось, что со временем инициаторы все же понимают совершенный промах и в половине случаев потом проекты снова поступают на рынок. Но с остальной половиной часто бывает так, что за ними уже тянется такой шлейф, что, даже когда они вновь выходят на «парад невест», участники рынка на них не реагируют.
Такие проекты, бродящие по рынку, знающие люди называют зомби-проектами. Крупный железнодорожный проект – сотни километров реконструкции и нового строительства. Мостовой переход не в центральной части России. Соединение двух федеральных трасс в Поволжье. Этим проектам, наверное, лет по восемь – десять. Власти в регионах уже по нескольку раз сменились. Пришедшие на смену губернаторы поднимают проект на флаг, утверждая, что они уж точно сделают все верно, но фактически повторяют ошибки предыдущих.
Много проектов по этим причинам ходит по кругу, реинкарнируясь каждые пару лет, и бывалые участники рынка видят уже третье-четвертое «переиздание» проекта, зачастую с новыми названиями, новыми лидерами и проектными командами, преисполненными энтузиазма, основанного на вере в то, что в отличие от предшественников они-то сделают проект уже практически завтра.
Про некоторые из проектов можно с удовлетворением сказать, что на самом деле отлично, что они не реализовались, поскольку изначально были чистой воды прожектерством, и благодаря тому, что они де-факто не начались, многие люди сэкономили время и деньги. Но ведь есть еще много аэропортов, областных больниц, канатных дорог и иных проектов, которые реинкарнируются и пропадают снова спустя год-другой.
Таких зомби-проектов очень много на рынке. Ничуть не меньше, а, наверное, даже больше, чем реализуемых. Хуже всего, что в основном это действительно интересные и перспективные идеи, которые так и не стали эффективными проектами. Но, видимо, еще какое-то время им суждено оставаться в статусе призраков.
Государство выбирает сильнейших
Увлеченно занимаясь попытками «продажи» своего проекта, очень многие забывают о философии работы любой власти, и не только в нашей стране. Общеизвестно, что государство начинает поддерживать сильных. А в смысле инфраструктурных инвестиционных проектов сильнее тот, кто лучше профессионально подготовлен.
Раздел V
Ключевые участники рынка и отдельных проектов
Глава 12
Участники и соучастники проекта
Недоговороспособность – главная русская болезнь.
Александр Аузан, российский экономист и общественный деятель
Полагаю, что из предыдущих глав уже сложилось впечатление о том, что в типичном проекте инвестиций в инфраструктуру участвует значительное количество различных сторон. Но обычно инициаторы проекта не всегда точно понимают, насколько их много. Успешность или неуспешность реализации проекта зависит не только от того, насколько точно мы представляем себе список прямых и косвенных участников проекта, но и от того, насколько детально структурированы отношения между ними. Потому, полагаю, краткий обзор нюансов отношений между ключевыми участниками проекта будет весьма полезен.
Таких участников потенциального проекта весьма много. Хотя они разнородны и у них разные интересы, но могут быть объединены в несколько ключевых групп.
Проектная компания (консорциум) и ее акционеры
В первую очередь стоит упомянуть проектную компанию (или SPV в английской терминологии). Это именно та структура, которая является «держателем» инфраструктурного инвестконтракта вне зависимости от того, будет это концессионное соглашение, иная форма ГЧП или инвестиция в инфраструктуру частной компании.
Кстати, очень часто, особенно от больших региональных чиновников, слышу о том, что инвестором в тот или иной проект будет какая-либо крупная (хотя не всегда и крупная) отечественная компания. Плохих новостей две. Во-первых, подобные утверждения до конкурса незаконны. А во-вторых, что еще хуже, эта крупная компания все равно будет участвовать в проекте через специально созданную проектную компанию, обладающую весьма ограниченным набором ответственности.
Проектная компания по итогам частного, государственного или муниципального инвестиционного контракта будет управлять проектом, включая проектирование, строительство, операторство, эксплуатацию. Набор функций и их наполнение, присущие проектной компании, меняются от проекта к проекту и практически никогда не идентичны. Состав же этих функций в большинстве своем заложен уже в формуле ДНК проекта – конкурсной документации.
Ознакомительная версия.
