Ознакомительная версия.
Вместе с тем операторская и эксплуатационная функции чрезвычайно важны. Собственно, многие проекты (даже те, что подразумевают консорциумы-заявители в проект) структурированы в первую очередь вокруг операторской функции, поскольку именно она отражает методологию общей стоимости владения и распоряжения, по которой рассчитываются или должны рассчитываться большинство проектов.
С эксплуатационной функцией все существенно проще: обычно к ней относят техническое управление объектом. А вот операторство – гораздо более широкое понятие, которое может включать в себя техническую эксплуатацию, но традиционно состоит из всей совокупности прав и обязанностей эксплуатации и управления объектом: поддержание его в надлежащей эксплуатационной готовности, извлечение прибыли и все иные аспекты.
Для того чтобы максимально наглядно была понятна разница между эксплуатацией и операторством, обычно привожу абстрактный пример. Если консорциум (строитель, проектировщик, поставщик оборудования, эксплуатант и оператор) выиграл инвестиционный контракт на крупный медицинский центр, то энергоснабжение, уборка, канализация – это удел эксплуатанта, а поддержание сложной аппаратуры в эксплуатационной готовности и, собственно, обслуживание пациентов медицинским персоналом – функция оператора. Назвал этот пример абстрактным не потому, что инвестировать в медицинские объекты в нашей стране невыгодно или невозможно, а потому, что для наглядности несколько упростил конструкцию.
Так как же быть с операторами инфраструктурных проектов? Полагаю, что первые зачатки рынка у нас постепенно складываются. Будут расширять свое портфолио те игроки, которые постепенно входят в рынок. Но их мощности и возможности выглядят явно недостаточными. На это самое сложное (и весьма выгодное) направление деятельности в отечественной инфраструктуре, скорее всего, придут иностранные компании. И очень надеюсь – российские, которые в настоящий момент заняты в смежных видах бизнеса, но активно ищут новые рыночные ниши.
Естественно, нет необходимости включать в состав консорциума всех, кто имеет отношение к проекту и будет дальше над ним работать. В данную конструкцию входят только жизненно важные для успешной реализации проекта его участники.
Все остальные привлекаются классическим способом – на подряд. Будет ли это традиционный подряд или структурированный с элементами EPCM– или EPC-моделей, зависит от конкурсной документации и от мастерства лидера и ключевых участников консорциума. Естественно, они заинтересованы в том, чтобы все остальные подрядчики по проекту работали по моделям, максимально приближенным к этим. В таком случае минимизируются возможные разрывы исполнения и не порождаются дополнительные, неуправляемые риски для консорциума.
Например, компания, которая будет поставлять консорциуму какие-то приборы учета в рамках большого энергетического проекта, скорее всего, не будет акционером консорциума. Но последний заинтересован в том, чтобы получить жесткий контракт по EPC– или EPCM-модели и сразу зафиксировать обязанности по поставке, монтажу, пусконаладке, обслуживанию на всем сроке проекта и гарантии соответствия приборов заданным показателям на всем протяжении жизненного цикла.
Чрезвычайно недооцененными, но могущими внести существенный вклад в успешное структурирование и реализацию проекта являются компании, выполняющие роль различного рода советников. Это юридические, финансово-экономические и технические консультанты. Обычно их значимость вроде бы всем очевидна, и участники проекта понимают, что качественная экспертиза в этой сфере чрезвычайно важна. Но стоят эти удовольствия недешево, потому инициаторы и участники сначала предпочитают пройти точку невозврата проекта, а уже потом осуществлять инвестиции в сервисные функции. Все бы ничего, но в предыдущих главах мы уже обсудили тот факт, что в инфраструктурных инвестиционных проектах основная часть нагрузки по моделированию проекта, формированию условий и показателей происходит на первоначальных стадиях и возможность что-то изменить потом зачастую весьма ограниченна. Вот и выходит, что для того, чтобы смоделировать успешный проект, необходимо в него хотя бы по минимуму проинвестировать до прохождения точки невозврата. Если же это делать потом, то велик шанс, что все неверные решения уже будут зафиксированы и проект потеряет всю или существенную часть своей экономической привлекательности. Ну а зачем тогда тратить средства? Вот между желанием не начать тратить раньше времени и получить-таки привлекательный проект вечно выбирают инициаторы проектов. Думаю, что исходя из существующего мнения на рынке о том, каково соотношение между качественно и некачественно подготовленными проектами, можно легко сделать вывод, какой же вариант они выбирают.
При этом как ни удивительно, но государство (в основном на федеральном уровне) гораздо более тщательно подходит к этой стадии проекта, нежели региональные администрации или потенциальные частные бенефициары проектов.
Выходов, традиционно, только два: или все-таки более или менее широко открыть бумажник еще на стадии предварительной подготовки проекта, или назначать на проект так называемого инвестиционного агента, который работает по иной бизнес-модели, отличной от консалтинговой, и может реализовать проект для государства или частника под ключ, без конфликта интересов и традиционных консалтинговых расходов. Как бы там ни было, один из двух вариантов придется все же выбрать. Можно, конечно, попытаться все сделать самостоятельно, но на практике так редко поступают даже опытные участники рынка.
Традиционно на рынке существует несколько типов юридических фирм, которые более или менее в состоянии качественно консультировать государство и частных инициаторов по инфраструктурным ГЧП и концессионным проектам. По моему опыту, 80 % этого рынка разделены между несколькими ILF и RuLF[31], которые годами копили соответствующий опыт и понимают не только классические каноны, но и особенности отечественного законодательства, а главное – практики его применения.
При этом в остальных видах юридических услуг грань между лидерами ILF и RuLF по качеству работ в значительной степени стерлась (что не отменяет специализации между разными фирмами). Так же происходит и в инфраструктурных инвестициях. Просто само количество квалифицированных игроков невелико. В любом инфраструктурном инвестиционном проекте есть юридический советник государства, юридический советник банка, строителя, иных участников проекта. В итоге ограниченный круг юридических фирм, имеющих профильную специализацию в разных проектах, представляет разные стороны. Но список участников более или менее одинаков. Хотя, может быть, государство чуть более консервативно в части привлечения иностранцев и список его представителей чуть более короткий. Такова ситуация на большей части рынка.
Есть еще оставшиеся 20 % рынка, представленные менее квалифицированными заказчиками и менее квалифицированными исполнителями. Пока что это совсем дикий сегмент рынка, и анализировать тренды здесь не приходится. Вместе с тем полагаю, что новые игроки в части юридического консалтинга появятся именно из этой категории, набив шишек на клиентских проектах.
В подавляющем большинстве случаев юридические советники работают в теснейшей взаимосвязи с финансово-экономическими советниками. Потому, набирая команду советников, не забудьте удостовериться в совместимости всех трех типов консультантов между собой. Стоит также четко провести между ними водораздел.
Рекомендую подписывать четырехстороннее соглашение о взаимодействии (вы и три консультанта), которое точно определяет не только сферы ответственности, но и все процедурные аспекты взаимодействия между ними. Еще ни разу не случалось так, чтобы подобное соглашение или регламент были во вред, но точно знаю случаи, когда оно выручало.
Финансово-экономические советники
Традиционно они представлены компаниями «большой четверки» и небольшими инвестиционно-финансовыми структурами. В последнем случае часть из них действительно обладают соответствующим релевантным опытом и являются успешными. Но есть и такие, которые знают о специфике подобных проектов только из СМИ.
Раньше значительный интерес к этой сфере демонстрировали инвестиционные банки, но часть из них так и не успела разобраться в инфраструктурной специфике, а рынок ушел вперед. Часть – в основном «государственные» инвестиционные банки решили для себя, что гораздо более выгодно участвовать на стороне участника конкурса, а не инициатора проекта, и фактически ушли из этого сегмента. В том числе и потому, что требования по конфликту интересов (невозможность сначала упаковывать проект, а потом участвовать в конкурсе) постепенно укореняются и в российской практике.
Ознакомительная версия.
