В любом случае, совершённая надёжность, сопровождаемость, переносимость и т.д. не являются необходимыми, практичными или даже желательными в большинстве безнадёжных проектов. В самом деле, достичь такого совершенства невозможно даже в «нормальных» проектах, хотя в этом случае мы можем позволить себе установить планку своих стандартов гораздо выше, поскольку не связаны такими жёсткими ограничениями на время, бюджет и людские ресурсы. Что же касается безнадёжных проектов, то пользователям в действительности нужна система, которая достаточно дешева, достаточно производительна, обладает достаточными возможностями, достаточно устойчива и будет готова достаточно скоро – вот в чем заключается их определение «достаточно хорошего» ПО.
Почему же нам не удаётся создать «достаточно хорошее» ПО? Это обычно объясняется совокупностью следующих причин:
7) Мы стремимся определять качество только в терминах дефектов, не задумываясь о других его аспектах – которые, с точки зрения пользователя, включают, например, готовность к определённой дате.
8) Мы предполагаем, что малое количество дефектов равносильно лучшему качеству, и полагаем, что пользователь всегда предпочитает такое качество – хотя существуют обстоятельства, когда пользователь готов пойти на компромисс и примириться с некоторыми ошибками в обмен на более скорое завершение работы или возможность продукта работать на различных программных/технических платформах и др.
9) Мы стремимся определить требования к качеству (дефектам) один раз, в самом начале проекта, и зафиксировать их, хотя обстоятельства могут измениться в течение проекта не один раз.
10) Мы так долго твердили, что процессы являются критически важными, что при этом зачастую забываем об их «нейтральности» – дурак, вооружённый процессами и средствами, все равно останется дураком. Невозможно обеспечить качество, если просто слепо следовать всем деталям методологии структурного анализа или рекомендаций SEI-CMM.
11) Мы рассматриваем обеспечение качества как процесс, укладывающийся в жёсткую схему, заданную в начале проекта раз и навсегда (или, что ещё хуже, для всех проектов во всей компании).
12) Мы недооцениваем нелинейный характер зависимостей между такими ключевыми параметрами проекта, как численность персонала, плановые сроки, бюджет и количество дефектов – все эти аспекты в безнадёжных проектах являются ключевыми.
13) Мы игнорируем динамику процессов: запаздывания, циклы обратной связи и т.д. Например, большое количество сверхурочной работы в течение данной недели может выразиться в повышении продуктивности и прогрессе в работе над проектом в целом; но, с другой стороны, оно может повлечь за собой большее количество ошибок на следующей неделе (о которых конечные пользователи и высшее руководство могут ничего и не узнать), которые снизят продуктивность работы (в терминах конечных результатов) и, может быть, даже отбросят проект назад.
14) Мы игнорируем такие факторы, как моральное состояние команды, адекватные условия для работы и др.
Каким же образом мы сможем создать «достаточно хорошее» ПО? Как отмечает James Bach [3], для этого требуется несколько вещей:
15) Утилитарная стратегия – искусство количественного анализа и максимизации чистого выигрыша в неопределённых ситуациях – обобщает идеи системного анализа, управления рисками, экономики, теории принятия решений, теории игр, теории управления и нечёткой логики.
16) Эволюционная стратегия – рассматриваемая не только по отношению к жизненному циклу проекта, но также к людям, процессам и ресурсам.
17) Героические команды – не Могучие Гениальные Программисты, а обычные умелые специалисты, способные к эффективному сотрудничеству.
18) Динамическая инфраструктура – противоположность бюрократии и засилью политики. Высшее руководство уделяет необходимое внимание проектам, уделяет внимание положению на рынке, предупреждает и разрешает конфликты между проектами, и становится на сторону проекта в случае конфликта между ним и бюрократами.
19) Динамические процессы – процессы, поддерживающие работу в эволюционирующей среде. Динамический процесс, в свою очередь, является часть идентифицируемого мета-процесса и всегда может подвергаться изменениям.
5.5 Наилучшая практика и наихудшая практика
Не один раз уже в этой книге я предупреждал об опасностях, связанных с вмешательством блюстителей методологии и попытками насильно внедрить в практику проектной команды лишённые гибкости методологии или процессы создания ПО. То же самое касается внешних консультантов, гуру, знахарей, целителей, заклинателей змей и книг. Дажеэтой книги: если то, что я рекомендую, не находит должного понимания, и проектная команда не испытывает по этому поводу особого энтузиазма, то такую рекомендацию лучше проигнорировать!
Однако это особенно справедливо по отношению к методологиям и процессам создания ПО. Вместо того, чтобы следовать рекомендуемой кем-либо практике – или, что ещё хуже, практике, навязываемой сверху руководством и комитетами по методологии, которые обычно сами не знают то, о чем они говорят – гораздо лучше следовать практике, которую сама команда считает «наилучшей» в данных обстоятельствах. В этом заключается существо подхода «наилучшей практики», который стал популярным в последние пару лет: основного подхода, принятого на вооружение организациями-разработчиками ПО, признанного удачным настоящими разработчиками.
К сожалению, у команд безнадёжных проектов практика такого рода зачастую отсутствует, поскольку их проект, как правило, рассматривается как первый проект такого рода в организации. Если он даже не первый, то все равно рассматривается как исключение – поэтому никто не побеспокоился заранее составить перечень хорошо и плохо зарекомендовавших себя методов. Что ещё хуже, большой процент безнадёжных проектов заканчивается провалом (иначе они не назывались бы «смертельными маршами»!). Таким образом, люди, которые могли бы помочь полезными советами в последующих безнадёжных проектах, уже ушли, были уволены, покончили жизнь самоубийством, заработали нервное расстройство или превратились в закоренелых циников.
Если вы в самом деле начинаете первый в организации безнадёжный проект, то, вероятно, самое лучшее, что вы можете сделать – это документально фиксировать все реально работающие процессы, которые могли бы пригодиться в последующих безнадёжных проектах. Один из способов сделать это – провести «ревизию» в самом конце проекта. Тем не менее, это делается редко, и результаты обычно настолько неинтересны, что никому неохота их читать. Причины этого очевидны: как было отмечено выше, проектная команда к концу проекта находится в таком измочаленном и потрёпанном состоянии, что предложение документально описать их опыт будет скорее всего встречено градом насмешек; кроме того, многие из тех, кто внёс наибольший вклад в работу, к концу проекта уже давно исчезли.
Таким образом, альтернативой может быть серия «мини-ревизий» в течение всего проекта. Если ваша работа состоит из мини-этапов, таких, как передача новой версии прототипа пользователю, запланируйте полдня на проведение мини-ревизии сразу после окончания этапа. Решите, что в практике работы было хорошим, а что оказалось негодным; что заслуживает особого внимания на следующем этапе, а от чего следует отказаться. Следует отметить, что такого рода «самокопание» полезно для всей проектной команды, и тот факт, что их опыт будет полезен для будущих команд безнадёжных проектов, может подсластить пилюлю. Кроме того, такое подведение итогов в конце этапа обычно поднимает дух команды, их суждения становятся более оригинальными, искренними и не такими циничными.
Что же касается организаций, которым недоступен положительный опыт других команд, то я бы порекомендовал несколько источников. Данная тема затронута в одной из глав моей книги Rise and Resurrection of the American Programmer ; другие материалы, касающиеся наилучшей практики, можно найти на сайте консультанта Кристины Комафорд http://www.christine.com. Возможно, наиболее амбициозным проектом, находящимся в настоящее время в процессе разработки, является проект министерства обороны США, информацию о котором можно найти на сайте http://spmn.com.
![Эдвард Йордон - Путь камикадзе [Смертельный марш]](https://cdn.my-library.info/books/223167/223167.jpg)
