Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 197

Опубликовано 28 октября 2013

В крупном, тем более — публичном бизнесе общепринята схема core development, то есть развития деловых инициатив, которые прямо или косвенно соотносятся с основным направлением. Исключений практически не существует: фармакологические компании работают только в направлении своей прямой специализации, то же относится к строительному бизнесу и автомобилестроению.   Даже нувориши из ИТ предпочитают крепко держаться своего core — той жилы, на которой удалось заработать если не капитал, то авторитет: магазин Amazon, начинавший с торговли книгами онлайн, расширил свой бизнес сначала на музыку, потому и на все остальное, что только можно переслать по почте. Побочная ветвь Amazon — электронные читалки и планшеты Kindle — тесно увязана с книготорговлей, равно как и экспансия компании в облачные хранилища. 

Всё, что позволила себе Microsoft за 30 лет существования, так это отклониться от софта в сторону клавиатур, мышек и игровых приставок — то же старое доброе компьютерное хозяйство.

Ту же религию исповедуют IBM, Intel, Cisco, Adobe, Apple, Oracle, Qualcomm, HTC, Yahoo!, Samsung и Sony: все вертятся вокруг своего конька (серверов, процессоров, креативного софта, проприетарной компьютерной экосистемы, СУБД, смартфонов, электронного каталога и — предел свободы! — бытовой электроники). Даже новые актеры на сцене — Facebook, Netflix, Twitter — ревностно оберегают специализацию, пытаясь добиться максимально возможного преимущества перед конкурентами за счёт углубления и совершенствования именно core business’a.

Есть только одна компания, которая радикально отличается от всех остальных (разумеется, если серьёзно копнуть вглубь, наверняка отыщутся и аналоги, однако они явно не на слуху) в плане того, что она делает, — это Google. Если вы оцените побочные проекты компании Брина и Пейджа (ну хорошо-хорошо: компании, в которой Брин и Пейдж числятся главными Фунтами!) именно в плане их корреляции с core business, то просто обомлеете: Google не только выпускает по понятным причинам собственные смартфоны (Nexus/Motorola) и энергично вклинивается в бизнес видео развлечений (YouTube), но и делает самоуправляемые автомобили (Google Self Driving car), выпускает «умные очки» (Google Glass), изучает генетические процессы старения (Calico) и запускает в стратосферу зонды с Wi-Fi-ретрансляторами (Project Loon).

Я, конечно, понимаю, что при бульдожьей упёртости можно вывести что угодно из чего угодно (Google Glass нужны для развития OS Android, самоуправляемые автомобили — для триумфа The Knowledge Graph и т. д.), не будем, однако, спорить ради спора и просто доверимся Google, которая именует собственные «безумные» проекты не иначе как moonshots (полетами на Луну).  

Соответственно, вопрос: зачем Google нарушает традицию и запускает шары в стратосферу? Чего Брину/Пейджу неймется в рамках кошерных ИТ (тем более что для обоих ребят это родное дело)?

Я придумал для себя два ответа, хотя с удовольствием выслушаю и любую другую версию. 

Ответ первый: необходимость что-то радикально менять в сложившейся парадигме бизнеса Google прочитывается невооружённым глазом. Недавно компания отчиталась о замечательных квартальных достижениях, и её акции выстрелили впервые за рубеж $1 000 за штуку — обстоятельство, позволившее Google занять третье место по размеру капитализации ($340 млрд) после Apple и Exxon Mobil, спихнув с пьедестала — да-да! — саму матушку Microsoft! 

В отчётности компании море позитива (чего стоит одна только квартальная выручка в $14,89 млрд, превысившая консенсус ожиданий аналитиков), даже темпы увеличения дохода — 23% — такие, что не снится ни одной другой ИТ-компании (правда, раньше это были темпы в 35%). Есть там, однако, и цифры, которые любому мыслящему человеку говорят о перспективах бизнеса гораздо больше, чем показатели прибыли и даже его динамика.

При всём невероятном многообразии профильных сервисов (веб-альбомы Picasa, «Виртуальный принтер», «Документы», «Календарь», AdSense, Analytics, Checkout, Gmail, Google+, iGoogle, Orcut, Talk, Voice, Youtube) 85% всей прибыли приносит компании одна-единственная статья дохода — онлайн-реклама! И это не только сегодня и не только по результатам последнего квартала, а постоянно и всегда на протяжении 15 лет существования компании. Согласитесь, классическая ситуация, при которой все яйца хранятся в одной корзине. Случись что-то неприятное — и... Так вот: это «что-то неприятное» уже случилось!

Ключевой показатель эффективности онлайн-рекламы — cost-per-click («приход за клик») — упал по сравнению с результатом годовой давности на 8%. Но и это ещё не все: cost-per-click постоянно снижается уже восемь кварталов подряд! И будет снижаться и дальше (Google — первая компания, в этом не сомневающаяся), потому что онлайн-реклама перерождается прямо на глазах — и рекламодатели всё чаще и чаще изыскивают формы продвижения своих продуктов и услуг, альтернативные прямой и контекстной рекламе. 

Самое же главное — никто из заинтересованных сторон (от Google до Facebook и Twitter) понятия не имеет, что нужно сделать, чтобы изменить губительный для них тренд. Вот и приходится постоянно нащупывать иные источники дохода: Twitter роет в направлении коммерческого использования накопленной колоссальной базы данных о сетевом поведении его клиентов, Facebook заигрывает с social search (этой теме, кстати, у нас будет посвящен «Битый Пиксель» в ближайшую среду), Google запускает воздушные шары в стратосферу. 

И всё же: почему Google ищет золотую жилу в местах, столь отдаленных от профильного бизнеса? Тому есть простое объяснение. В 2008 году сразу после наступления тяжелейшего финансового кризиса руководство компании, не на шутку перепугавшись, похерило практически все свои альтернативные изыскания и полностью сосредоточилось на core-business (онлайн-рекламе), которая только и могла обеспечить Google выживание. 

На выживание ушло три года, после чего Google, создав значительную подушку безопасности в виде свободного капитала (а-ля Apple), совершила то, на что у гобсеков из Купертино не хватило ума (за что, кстати, они и поплатились: на хитрого Кука нашёлся еще более хитрый Карл Икан, который сначала тихой сапой вкрался в доверие, а на прошлой неделе выставил ультиматум: либо Apple отдаст все $150 млрд, припрятанных на офшорных счетах, акционерам — через выкуп собственных акций, либо биржевой Терминатор начнет мочить по-черному, как он это много раз проделывал с наивными бедолагами из TWA, Time Warner и Yahoo!): реструктурировала бизнес и занялась «полетами на Луну».

Перестройка случилась в январе 2011 года. Ранее компания управлялась триумвиратом, состоящим из соучредителей Ларри Пейджа и Сергея Брина, а также главного директора и разруливателя бизнеса Эрика Шмидта. После перестройки Google возглавил один CEO — Пейдж, Шмидта задвинули на должность исполнительного председателя правления, а Сергея Михайловича Брина делегировали комплектовать космические корабли в подразделение Google X, которое как раз и отвечает за всю экстравагантность, начиная с генетики и заканчивая полётами в стратосферу. 

Мой второй ответ на вопрос «Почему Google нарушает традицию и запускает шары в стратосферу?» даже проще, чем первый: потому что Google совершенно гениальная компания! И не оттого что мой тезка родился в семье выпускников МГУ, а оттого что с момента, когда компания оказалась де-факто под контролем ребят из Kleiner Perkins Caufield & Byers и Sequoia Capital, уши дяди Сэма стали торчать из каждого стратегического решения, принимаемого Google. 

Посмотрите на moonshots Сергея Брина и сравните их с проектами DARPA — и всё быстро станет на свои места. По крайней мере вы сумеете ответить и на другой — ещё более важный — вопрос: «Почему абсолютно всё, что делает Google, так или иначе служит делу установления тотального контроля над информационной деятельностью человечества, равно как и над сетевой активностью всех нетизанов планеты?» 

К оглавлению

Опубликовано 28 октября 2013

В работе многих телескопов наблюдательное время распределяется между индивидуальными заявками и обзорными программами. Первые направлены на изучение конкретного объекта и получение конкретного результата, вторые — на наблюдение многочисленной группы объектов определённого вида или на построение карты определённого участка неба. При выполнении обзора задача получения конкретного результата не ставится. Надежды возлагаются на то, что обзором для самых разных целей воспользуются десятки астрономов. Конечно, в обзоре невозможно уделить каждой пяди неба значительное внимание, поэтому приходится жертвовать чёткостью и (или) глубиной проработки, зато широта охвата бывает иногда весьма значительной.