• Планирование отдельных этапов и применение конвейера по разработке программного кода предоставляют возможности для безопасной коррекции курса проекта.
• Механизм контроля изменений (с использованием запросов на изменение замысла) позволяет регулировать внесение в проект изменений среднего и низкого уровня.
1. Если проект находится в миттельшпиле, отберите случайным образом пять человек из вашей команды и попросите их выразить в процентах, насколько они уверены в выдерживании календарного плана. Сделайте то же самое с пятью менеджерами. Сравните результаты и доведите их на совещании команды. Если такая практика окажется полезной, повторяйте этот процесс еженедельно. Чтобы добиться искренности ответов, сохраняйте анонимность всех отобранных вами людей.
2. Руководители проектов часто вынуждены бежать позади своего паровоза, поскольку не в состоянии контролировать график работ, бюджет или иные факторы, выводящие проект из-под контроля. Какие подконтрольные факторы могут помочь вернуться на авангардные позиции? Что можно сделать, чтобы проинформировать босса и команду о тех факторах, которые оказывают на вас влияние, но вышли из-под вашего контроля?
3. Когда в последний раз вы признавались, что впадали в отчаяние? Составьте список, за что вы больше всего переживаете в текущем проекте. Выберите свое самое большое опасение и поговорите с кем-нибудь о нем. Даже если вы поговорите об этом с другом за пивом, это поможет вам справиться с ситуацией.
4. Какие следующие три пункта той работы, которой вы занимаетесь, готовы для передачи кому-нибудь другому или наоборот, готовы для того, чтобы забрать их у кого-то? Что можно сделать именно с этими тремя пунктами на передачу, чтобы повысить их шансы на успешную реализацию?
5. Создайте визуальное представление вашего командного конвейера разработки программного кода по состоянию на сегодняшний день. Можно просто подойти к доске и на одной оси составить список всех программистов, а на другой проставить временные отметки. Перечислите следующие три работы, которыми, по утверждению программистов, они заняты, чтобы каждая из них заняла столько места, сколько она должна занять согласно рабочему графику. Как такая визуализация изменит ваши размышления об управлении проектом?
6. Если вас настораживают тайные механизмы управления, как можно обеспечить получение сведений о возможных изменениях на самой ранней стадии? Кого вы можете сделать своим разведчиком?
7. Многие не любят, когда следят за продвижением их работы. Какие стимулы можно предусмотреть для людей, чтобы они сами отслеживали состояние собственной работы? Почему спортсменам нравится вести статистику своих достижений, а людям, занятым в производстве, это не нравится?
8. Когда вы начинаете настаивать на официальном изменении технических требований, команда игнорирует ваши запросы и продолжает работать во вчерашнем режиме. Какой должна быть ваша реакция? Каков лучший способ перевода команды на новый режим работы?
Глава 15. Стратегия эндшпиля
В продолжение темы предыдущей главы, посвященной стратегии миттельшпиля, в данной главе я сделаю основной акцент на соблюдении сроков и на инструментарии, необходимом для своевременного доведения проектов до финишной черты.
Не забывайте, что у всех проектов, как правило, более одного крайнего срока. У каждого проекта есть промежутки времени, ведущие к концу какого-нибудь этапа или к завершению всего проекта. При этом возникает скрытая опасность, что команду станут усиленно подгонять, чтобы уложиться в срок, хотя она и так прилагает к этому запредельные усилия, понимая, что следующий срок тоже не за горами. Если команда полностью выложится и подойдет к началу следующего этапа в состоянии усталости, депрессии и стресса, то вероятность соблюдения очередного срока резко снизится. Винс Ломбарди (Vince Lombardi) однажды сказал, что накопленная усталость делает всех нас трусливыми. Когда мы измотаны, вернуть нас в работоспособное состояние не сможет никакое количество выпитого крепкого кофе. Как говорит Генри Кайзер (Henry Kaiser), то, как сыграна нота, столь же важно, как и то, какая это нота.
Если команда похожа на загнанную лошадь, то на восстановление интенсивности ее работы до расчетного уровня могут пройти дни или даже недели (рис. 15.1). Хуже того, чем чаще команде устраивают подобные гонки, тем меньше она на них реагирует. Существует некий предел, преодолев который команда перегорает, теряя способность к восстановлению сил в приемлемые сроки.
Рис. 15.1. Ценой аврала, затеянного, чтобы соблюсти один срок, является снижение вероятности соблюдения следующего. Чрезмерные усилия по своевременному выполнению этапа 1 ведут к задержке начала этапа 2
При реализации проекта продуктивность команды лучше рассматривать как ресурс с нулевой суммой:[88] если для соблюдения назначенного срока нужно прикладывать чрезмерные усилия, значит, вы крадете силы, которые вам потребуются в начальной стадии следующего этапа. (Однако если в команде существует специализация ролей, негативные последствия можно снизить за счет перераспределения обязанностей. Чаще всего в процессе работы над проектом у проектировщиков, плановиков, руководителей проекта, тестировщиков и программистов аврал случается в разное время. При правильном распределении работы аврал не может быть сразу у всей команды, поскольку ролевая нагрузка в разное время разная.)
Хуже того, за всем этим следует неравнозначная расплата, поскольку соотношение времени на восстановление сил и на работу в условиях аврала не равно 1:1. На восстановление уйдет намного больше времени, чем на сам аврал (к примеру, если на то, чтобы догнать уходящий поезд, нужно секунд 20, то на то, чтобы отдышаться после этого, может потребоваться несколько минут). Иногда в жертву приносится личная или семейная жизнь, а это уже никак не вяжется с постоянными интересами людей, команды или организации (см. рис. 15.1).
Из этого следует, что хорошее руководство должно обходиться без авралов. Конечно, в серьезных проектах острых углов не избежать, но руководство должно быть заинтересовано в том, чтобы иметь над ними полный контроль, работать преимущественно над тем, чтобы свести их количество к минимуму, и давать реальную оценку их последствиям (не стоит, к примеру, в течение двух недель после начала следующего этапа осыпать команду упреками за вялость и пассивность). Чем продолжительнее работа над проектом, тем больше сил команда теряет на подобные пики активности и тем труднее становится организовать нормальную работу в эндшпиле многоэтапного проекта.
Долгие сроки – это просто сумма нескольких коротких
Чтобы обсудить важные аспекты стратегий миттельшпиля и эндшпиля, мы должны определить в проекте несколько промежуточных сроков. Наиболее важная тройка таких сроков, фигурирующая в простом унифицированном графике работ, относится к переходам между элементами правила трех частей, рассмотренного в главе 2 (рис. 15.2). Каждый переход означает смену области приложения сил команды и должен иметь для этого собственные критерии прохождения.
Рис. 15.2. Внутри этапов имеются ключевые даты, которые нужно отследить, наметить и наделить критериями выхода
Эти критерии представляют собой перечень всего, что предполагается выполнить к концу этапа. В них описывается то состояние проекта, которое он должен приобрести, чтобы этап считался завершенным. Чем раньше определены критерии выхода этапа, тем выше будут шансы на его своевременное завершение.
В каждом этапе есть три основных перехода:
Завершение проектирования (завершение подготовки технических условий). Команда готова к созданию программного кода изделия. Сделано все необходимое для начала реализации проекта: выработаны технические условия, созданы прототипы, составлено краткое изложение замысла. (При этом совсем не обязательно иметь окончательно выработанные технические условия, достаточно иметь в готовности лишь тот объем, который считается необходимым для начала работы, скажем, 20 или 90 %.) Работы по проектированию могут продолжаться (см. раздел «Конвейер по созданию программного кода» главы 14), что-то может переделываться и пересматриваться, но основы в необходимом объеме должны быть заложены.
Завершение реализации заданных характеристик. Команда готова приступить к оптимизации и проверке качества кода. Это означает, что вся функциональность, предусмотренная индивидуальными работами, реализована, выполнено все необходимое, чтобы поведение продукта и его внешний вид отвечали техническим требованиям. Могут оставаться какие-нибудь качественные пробелы или проблемы, но при условии, что руководство их отследило и оценило (ошибки выявлены), основную созидательную работу можно читать завершенной. Все контрольные и качественные показатели, являющиеся частью технических условий, должны быть в пределах допустимых. К этому времени все остающиеся нерешенными проблемы должны быть переведены в разряд ошибок, а база данных, содержащая перечень ошибок, – стать основным (если не единственным) средством отслеживания хода всей оставшейся работы.
