Великие умеют служить
Вы стоите перед выбором сотрудника. Необходимо проанализировать и понять следующие критерии: тип эгоизма, которым он обладает, область, в которой он может работать, наличие определенного шарма, его манера говорить, определенная культура. Если вы нашли человека, имеющего отношение к сфере вашей деятельности, нужно посмотреть, может ли его эгоизм быть удовлетворен тем, что он будет работать на вас. И, наконец, нужно убедиться в том, хочет ли он это делать, последователен ли он, решит ли он поставленные задачи. Суммируя вышесказанное, следует учесть:
■ ваши потребности;
■ возможность выбирать людей среди тех, кто известен, кто имеет отношение к вашему делу.
■ осознание субъектом того факта, что выполняя данную работу, зарабатывая больше и будучи в неплохой ситуации, он реализует свой эгоизм (если не на всю жизнь, то, по крайней мере, на какой-то период), добровольное решение субъекта работать с вами, понимание им того, что это подходящий момент, и что его кандидатура вам подходит.
Два последних пункта относятся к внутренней психологии личности, они очень трудны для реализации, и поэтому может случиться так, что субъект не будет последователен в своем решении работать хорошо каждый день. Здесь сотрудник всегда свободен в выборе, и, следовательно, именно он должен дать согласие лидеру. Психологическая трудность заключается в том, что подчиненного нередко преследует навязчивая мысль, что начальник хочет его подавить, что, в свою очередь, является причиной инфантильных сплетен и сопротивления лидеру.
Великие люди всегда крайне смиренны, скромны, они умеют служить лучше, чем кто-либо другой. Нападки и пререкания никогда не действуют против лидера. В психологии лидерства первенство отдается научному знанию и необыкновенному существованию, однако гарантией является не наука сама по себе, а разум (мораль, ответственность, уравновешенность) того, кто использует эту науку.
Однажды в американской фирме IBM произошел следующий случай. Один из ее сотрудников совершил тактическую ошибку, которая обошлась фирме в 9 миллионов долларов. Через неделю его вызвали в кабинет президента. Сотрудник был уверен, что его уволят с работы. Однако президент начал обсуждать с ним планы нового крупномасштабного проекта, руководителем которого он и хотел назначить сотрудника. Через некоторое время сотрудник, ерзавший все это время на стуле, вынужден был прервать ход мыслей президента.
«Извините меня, сэр. Признаться, я поражен. На прошлой неделе я стоил нашей фирме 9 миллионов. С какой стати вы хотите назначить меня руководителем этого нового проекта, вместо того чтобы уволить меня?»
Президент улыбнулся: «Уволить вас? Молодой человек, я только что вложил 9 миллионов в ваше обучение. Стремление быть всегда правым подавляет инициативу. Организация, терпимо относящаяся к ошибкам и позволяющая идти на определенный риск с целью обучения, привлекает в свои ряды динамичных сотрудников. Теперь вы являетесь одним из моих самых ценных сотрудников».
Перед нами президент, который превыше всего ценил готовность идти на риск и учиться на ошибках. Он знал, что подобные качества незаменимы для любого успешного руководителя.
Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является величайшим талантом, которым может обладать только менеджер, потому что хорошие люди хорошо работают, а скверные люди и работают скверно. Именно поэтому Альфред Слоун, менеджер, создавший «Дженерал Моторс», уделял столько времени подбору кадров, даже на те должности, которые представлялись незначительными. По той же причине, в престижной фирме «Лейем энд Уоткинс» все кандидаты проходят двадцать пять — тридцать собеседований, несмотря на то, что в юридических фирмах обычное число собеседований составляет от пяти до десяти. Не случайно фирма «Лейтем энд Уоткинс» считается в компетентных кругах одной из наиболее организованных юридических фирм в Америке.
Руководителю необходимо принимать личное участие в процессе оформления на работу, и не только для того, чтобы отобрать хороших работников, но и чтобы напомнить тем, кто уже работает, какие требования предъявляются к персоналу в фирме. Поиски подходящих сотрудников для фирмы могут занимать от тридцати дней до двух лет.
«Но как же это может быть? Как можно оставлять незаполненными вакансии в течение такого длительного времени?»
Во-первых, необходимо планировать свои потребности так, чтобы не оказаться припертыми к стенке, когда кто-либо уходит.
Во-вторых, когда какой-либо действительно стоящий человек переступает порог вашего здания, для него должна всегда найтись работа — даже если у вас нет в штате свободного места. Это усилит вашу запасную команду.
В-третьих, процесс отбора должен являться настолько строгим, что доля кадрового персонала, работающего много лет, будет существенно выше 80 процентов.
Быть принятым на работу в фирму — это все равно что быть произведенным в офицеры на поле боя. Это порождает гордость и у новобранца, и у всего персонала, который видит реальное доказательство того, что руководство знает свое дело.
Жизнь показывает, что достоинство подчиненного в глазах руководителя утверждается не умением дерзко поговорить с ним при других работниках, а действительными деловыми качествами, высокой культурой труда и общения. Подчиненный не должен действовать через голову своего непосредственного начальника, если, конечно, к этому его не вынуждают особые обстоятельства. Нередко обращение к вышестоящему руководителю, минуя непосредственного создает ненужную напряженность во взаимоотношениях между всеми этими тремя людьми. Если попытаться более четко и конкретно сформулировать обязанности подчиненного в системе управления, то их надо разделить на формальные и неформальные. Начнем с формальных. Они заключаются в том, чтобы:
■ принимать самостоятельные решения и действовать в рамках своей компетенции, не передавая задания коллегам и другим лицам;
■ во всех случаях, когда решение проблемы выходит за рамки компетенции, докладывать руководству и советоваться с ним;
■ искать пути совершенствования своей деятельности, вносить соответствующие предложения в вышестоящие инстанции;
■ постоянно информировать руководителя о своей деятельности;
■ координировать свои действия с работой других сотрудников того же уровня.
Неформальные обязанности подчиненных относятся, в основном, к их взаимоотношениям с руководителями. Именно здесь возникает очень много коллизий, для предотвращения которых теория и практика менеджмента разработала конкретные рекомендации. Назовем некоторые из них:
■ смотреть на руководителя, прежде всего, как на человека, но на работе вести себя с ним строго придерживаясь рамок служебных отношений, оказывать уважение в соответствии с его старшинством, не дискредитировать, не подводить в делах;
■ привлекать внимание руководителя не к своей персоне, а к качеству работы;
■ помогать начальнику добиться популярности и уважения среди коллег и подчиненных;
■ ценить время, отнимать его не более, чем требуется для передачи необходимой информации и получения инструкций, не обращаться к нему без нужды, а лишь когда своими силами не удается решить проблему или обнаружить ошибку;
■ не вмешиваться в решения руководителя, находящиеся исключительно в его компетенции;
■ не дожидаясь просьбы, предлагать руководителю помощь, если она сможет реально сэкономить время;
■ честно признавать свои ошибки, не скрывать свои недостатки, но и не выпячивать их наружу.
Разумный подчиненный должен смотреть на свою работу, на ее результаты глазами руководителя, исходя, прежде всего, из его интересов, а не своих. Первая задача подчиненного — стать первоклассным специалистом в своей профессиональной области.
Причины неудач руководителя
Изучая опыт большого числа руководителей, были выявлено пять причин, в соответствии с которыми они взбирались по лестнице своей карьеры, только для того, чтобы потом упасть.
■ Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование и иметь личный комфорт. Очень часто их целью является не достижение их подразделений, а то, что необходимо сделать для получения более высокой зарплаты.
■ Их слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты атрибутами и символами их статуса. Если руководитель во чтобы то ни стало стремится обзавестись этими символами, это — дурной знак.
■ Их волнуют, прежде всего, собственные персоны. «Плохой руководитель заботится о себе, хороший — о своих людях». Успешный руководитель будет заботиться о своих подчиненных, выслушивать их. Когда есть возможность воздать должное работе подчиненного или присвоить заслугу самому, неуспешный руководитель быстро присваивает все лавры себе.
