От центральной площадки, подобно спицам колеса, в радиальных направлениях отходят шесть подземных коаксиальных кабелей, соединенных в гигантское кольцо, кабели заключены в заваренные стальные трубы, заделанные в бетон. Кольцо, в свою очередь, присоединено к сети связи, созданной фирмой American Telephone and Telegraph (AT&T) и проложенной под землей до г. Ламар, шт. Колорадо, находящегося в 320 км от центра. Контакт центра с внешним миром осуществляется в Ламаре.
Импульс электромагнитного излучения, сопутствующий ядерному взрыву, может вывести из строя чувствительную электронную аппаратуру. Хотя подземный комплекс хорошо экранирован, для пущей гарантии предложена необычная система волноводов. Различные части комплекса связаны друг с другом коридорами прямоугольного сечения 3 м в ширину и 3,6 м в высоту. Стены, пол и потолок обшиты стальными листами. Крепежные приспособления осветительных приборов используются в качестве настроечных штырей. В результате получается волновод, который ослабляет сигналы всех частот ниже 75 МГц.
Автор: Сергей Леонов
Около 35 лет назад в дни всеобщего возбуждения, охватившего конструкторов радиоприемников, одним из волнующих событий была разработка автоматической регулировки усиления. Я тогда был ответственным за проектирование приемников фирмы Jackson Bell (позднее она стала называться Packard Bell Electronics). Создание автоматической регулировки усиления привело к появлению индикаторов настройки — обычно это были стрелочные приборы постоянного тока со шкалой, проградуированной в миллиамперах, показывавшие минимальную величину анодного тока высокочастотного усилителя на резонансной частоте. Вид стрелочного прибора на передней стенке бытового радиоприемника не нравился покупателям, поэтому было предложено множество разнообразных хитроумных конструкций. Хорошо помню неоновую лампу, включенную так, что длина светящегося разрядного столба была пропорциональна напряжению или току в определенном участке цепей постоянного тока схемы усилителя высокой частоты. Представьте мое удивление, когда я узнал, что это устройство было вновь изобретено в фирме Mallord! Надеюсь, руководители фирмы не потратили слишком много денег на подачу патентной заявки.
Leitner, Coleman & Associates, Лос-Анджелес
***
Прочитав заметку «Замена для клистронов», я не мог не заинтересоваться, где вам удалось найти цифру 5000 часов, характеризующую срок службы клистрона. На площадке 1, сооруженной по проекту системы раннего обнаружения баллистических ракет (BMEWS, Ballistic Missile Early Warning System), имеется множество клистронов типа VA-842 фирмы Varian, которые уже проработали 30 000 часов с включенным лучом и пока продолжают нормально функционировать. Буквально на прошлой неделе у нас был один клистрон, наработавший более 40 000 часов при включенной цепи накала и чуть-чуть не дотянувший до этой цифры при работе с включенным лучом. Похоже, что разница составляет четыре года!
Han, компаниЯ RСI, проект ВMEWS, Туле, Гренландия
ТЕХНОЛОГИИ: Прислуживаться должно: Если нужной науки не существует, значит, можно ее создать
Автор: Владимир Гуриев
Пожалуй, самый амбициозный проект IBM сегодня это не сервер, не новая софтверная архитектура и даже не эксперименты в области нанотехнологий. Последние четыре года сотрудники исследовательского центра IBM в Альмадене при поддержке нескольких сотен ученых со всего мира занимаются… конструированием новой науки. В необходимости этого шага компания убедилась на собственном опыте. Теперь осталось убедить остальных.
Предпосылок для создания новой научной дисциплины более чем хватает. Экономика развитых стран является по сути экономикой услуг, тогда как доли сельского хозяйства и промышленности в валовом национальном продукте неуклонно и быстро сокращаются (см. диаграммы). Уменьшается и количество людей, занятых в этих секторах: на смену рабочему и крестьянке приходят бизнес-консультант и аккаунт-менеджер. Это все известные и очевидные для любого, кто когда-нибудь интересовался макроэкономикой или даже просто выходил на улицу, тенденции. Тем удивительнее тот факт, что главной составляющей этих процессов — собственно, услугами — исследователи никогда особенно не интересовались. Существует множество теоретических и вполне практических изысканий, посвященных повышению эффективности управления производством. На сельском хозяйстве ученые съели не одно мичуринское яблоко. И только услуги оказывались словно бы сами по себе, без чуткого участия научного сообщества.
В какой-то степени такое равнодушие можно понять. На первый взгляд, в услугах нет ничего сложного. Каждый из нас считает себя экспертом по части услуг, особенно с клиентской стороны. Мы знаем, что клиент всегда прав. Мы понимаем, когда нас обслуживают плохо. И помним, что за хорошее обслуживание в ресторане нужно оставить на чай как минимум десять процентов от счета, но не больше двадцати. Мы платим, нас обслуживают. Все просто.
С другой стороны, услуги крайне сложны для изучения, потому что услуги бывают разные. Не очень понятно, что общего может быть у туристического агентства, платной поликлиники, компании, занимающейся ИТ-аутсорсингом, и веб-студии. Между тем, все эти предприятия зарабатывают на услугах.
Справедливости ради надо сказать, что и сами провайдеры услуг долгое время не страдали от отсутствия теоретической базы. Недостаточная изученность услуг стала очевидна, когда провайдеры услуг выросли, расширили прейскурант и стали работать с другими компаниями, которые, в свою очередь, могли перепродавать полученные сервисы еще кому-то. Точно так же, как плотнику, делающему мебель на заказ, никогда не придет в голову установить на домашнем компьютере ERP, так и владельцу пункта по ремонту обуви не нужно задумываться о планировании ресурсов, грамотном построении цепочек поставок и прочей китайской грамоте, которой учат в бизнес-школах.
С проблемами столкнулись, в первую очередь, большие компании, у которых большие клиенты и большие контракты. И выяснили, что ни методик, ни аналитических пакетов, ни средств планирования, предназначенных для провайдеров услуг, на рынке просто нет. А все, что есть, рассчитано, прежде всего, на производство, причем все эти MRP, ERP, CRM и прочие загадочные аббревиатуры при оказывании сервисов зачастую почти бесполезны, поскольку спроектированы с учетом другой, промышленной реальности. Даже если предположить, что компания, оказывающая услуги, является производителем некоторой пользы, а ее трудовые резервы, соответственно, являются производственными линиями (то есть попытаться искусственно наложить модель сервисной компании на изученную и известную производственную модель), толку от этого будет мало. Человек — это в некотором роде уникальный ресурс. В отличие от станка, он может полностью сменить профиль деятельности в рамках своей же компании. В отличие от груды цветного лома — которая если есть, то уж точно есть, пока ее не используют — человеческие резервы ограничены во времени: если у сотрудника освободилось три часа сегодня, то и использовать их нужно сегодня, потому что завтра этих свободных часов, скорее всего, не будет. Если сотрудник не справляется с поставленной задачей или просто не успевает, его зачастую можно разгрузить, передав часть обязанностей кому-нибудь другому — на производстве это возможно далеко не всегда. В конце концов, человека можно уволить, запугать, поощрить. Попробуйте как-нибудь запугать станок.
Еще одно важное отличие услуг от продуктов заключается в том, что сервис — это процесс, протяженный по времени, тогда как отношения производителя и покупателя, по большому счету, заканчиваются в момент отгрузки. Нет ни общих метрик для оценки эффективности сервисов, ни общих подходов для выстраивания отношений с клиентами, ни подходов, позволяющих эффективно совмещать сервисы друг с другом или переносить опыт, полученный компанией при оказании одной услуги на другие ее предложения — всему этому провайдеры сервисов учатся сами, на своем собственном — зачастую ограниченном — опыте.
Другими словами, существующие модели для компаний, занимающихся услугами, либо не подходили совсем, либо были, мягко говоря, слишком неполными. И одной из первых с вакуумом в изучении услуг столкнулась компания IBM, которая к концу XX века из компьютерной компании постепенно превратилась в компанию околокомпьютерную, все больше и больше внимания уделяя сервисам. Сегодня для IBM сервисы не просто самая быстро растущая часть бизнеса. Это главный источник дохода.
Наука об услугах
МНЕНИЕ
Это самое важное, что происходит в ИТ-индустрии. Намного важнее любого нового гаджета. По нашей оценке, размер рынка сервисов может составить 500 миллиардов долларов. Весь ИТ-рынок сегодня стоит 1200 миллиардов долларов. Не исключено, что это самое большое изменение в ИТ-индустрии. И, может быть, последнее изменение такого масштаба.
