Также важно понять, что у трудных ситуаций часто бывают неявное начало и такое же не вполне очевидное завершение. На вашем столе не загорится никакая красная лампочка, предупреждающая о падении морального духа или о том, что мгновение назад был допущен просчет. Вам самим нужно быть на страже, но даже тогда вам не всегда будет на все 100 % понятно, что именно происходит. Ну, а если возникнет проблема и вы решите на нее прореагировать, то вполне вероятно, что вам удастся лишь смягчить ее или минимизировать ее влияние, поскольку ее полного решения может просто не существовать. А это значит, что, в конечном итоге, вам в течение многих недель или даже месяцев придется справляться с более мелкими проблемами и симптомами, порожденными главной проблемой. (Например, справляться с двумя программистами или тестировщиками, которые никак не могут ужиться вместе. Вы можете помочь им навести мосты, но полностью погасить их конфликт вам не удастся.) Итак, частью вашей реакцией на неблагоприятную ситуацию может стать выделение времени на то, чтобы вывести все хронические или не имеющие решения проблемы на некий терпимый уровень. Чем больше будет проблем, с которыми вы справляетесь таким способом, тем больше времени вам придется посвятить их нейтрализации и борьбе за живучесть.
Практикуйтесь в преодолении трудностей
Хорошая тренировка для руководителей проектов должна включать упражнения и игры, в которых моделируется их пребывание в сложных ситуациях. Я пришел к выводу, что обучение людей действиям в идеальной обстановке лучше всего подходит для изучения теоретических основ, а совершенствование управленческого мастерства и усвоение теории достигается лишь изучением действий в неблагоприятных и сложных ситуациях. В самых успешных из проводимых мною курсов основное внимание уделялось не формулам и концепциям, а ситуациям и упражнениям на действия в сложной обстановке. Если проще выразиться, управление проектами – это не тихое плаванье в полный штиль при ясном небе. Для этого занятия требуется знать, как выкручиваться, как расставлять все по приоритетам, как реагировать на все неожиданности и сложности, встречающиеся на пути. (Хотя, возможно, вершина мастерства руководителей проектов и состоит в том, чтобы превратить бурное море в гладкую воду перед тем, как команда поставит паруса.)
Итак, если вы работаете с руководителями проектов или являетесь их начальником и не имеете возможности для надлежащего обучения, то вам в качестве возможностей для обучения необходимо воспользоваться возникающими сложными ситуациями. Несмотря на все стрессы и неприятности с ними связанные, приобретаемый при этом опыт станет бесценным вкладом в следующий проект, если, конечно, у вас впоследствии найдется время для анализа. Стюарт Брэнд (Stewart Brand) как-то сказал: «Бестолковая суета ведет к наслоению ошибок, а продуманное поведение позволяет на них учиться».[67] Даже при самых крупных неприятностях руководители проектов демонстрируют сдержанную реакцию. И пока ситуация не приобретет для команды по-настоящему фатальный характер, всегда есть возможность извлечь из нее какие-то уроки.
В отношении других сложных ситуаций можно сказать следующее: способов преодоления возможных проблем великое множество. Если вы хотите изучить их расширенный список, то лучший, из всех мне встречавшихся источников находится в главе 3 книги Стива Мак-Коннела (McConnell) «Rapid Development» (Microsoft Press, 1996). Вторым по ценности можно назвать бессистемный каталог http://c2.com/cgi/wiki?AntiPatternsCatalog, который в настоящее время является наиболее интересным и колоритным чтивом, правда, его труднее применить на деле и он не всегда отличается хорошим языком (что не удивительно, поскольку он относится к Вики-системам).
Берите ответственность на себя
То, что вы берете всю ответственность на себя, еще не означает вашей вины – это означает, что вы будете отвечать за разрешение возникшей ситуации. Многие боятся этого, потому что не хотят отвечать за что-нибудь и подставлять себя под взыскания. Хороший руководитель должен вести себя совсем иначе: в вопросах, касающихся его команды, он должен искать любую возможность, чтобы взять всю ответственность на себя и использовать ее на благо команды и проекта. Если избавление разработчика или тестировщика от опасений попасть под обвинения позволит мне принять лучшее или более быстрое решение, я с удовольствием возьму этот прием на вооружение. А если мой собственный руководитель достаточно профессионально работает, то принятая мною ответственность заслужит его одобрение. Возлагая на себя реальную ответственность за решение проблемы, я сразу же делаю ее менее опасной для проекта (см. далее раздел «Роли и четко определенные полномочия»).
Идею о возложении ответственности можно вывести за область обвинений или неудач и распространить на всю сферу взаимоотношений с людьми. Ларри Константин (Larry Constantine) в книге «Beyond Chaos: The Expert Edge in Managing Software Development» (Addison Wesley, 2001) пишет:
Вместо того чтобы удивляться, почему у некоторых людей такой сложный характер, куда полезнее спросить самого себя, почему у меня возникают сложности в общении с ними. Разумеется, заметить соринку в чужом глазу намного проще, чем бревно в собственном, но все неприятности общения со сложными людьми дают возможность лучше понять себя самого. Должно пройти достаточно времени, прежде чем вы сможете заметить, что для вас сложных в общении людей становится все меньше и меньше.
Это обстоятельство особенно трудно переоценить в сложных ситуациях, когда люди могут проявлять раздражительность и невыдержанность. Если вы сможете положиться на собственную зрелость и мудрость, чтобы преодолеть опасения или нелогичное поведение других людей, то у вас появится возможность довести проект до успешного завершения, несмотря на недовольство и неконструктивное поведение сотрудников.
Возложив на себя ответственность, особенно за провальные ситуации, вы неизменно получаете возможность профессионального роста. Подставляя собственное плечо, вы облекаете себя определенной властью, поскольку оказываетесь в самом центре событий. Отрицание вины или уклонение от ответственности дадут вам возможность избежать кратковременных проблем, связанных с неразберихой, или дать ответы старшему руководству на сложные вопросы, но не позволят извлечь уроки или совершенствовать и демонстрировать свои возможности. Если вы хотите развить навыки выхода из критических ситуаций, вы непременно сами должны гореть желанием принять огонь на себя.
Используйте на практике свою готовность взять ответственность на себя, чтобы поддержать других в кризисной ситуации. Добавьте в свой сценарий работы с людьми следующую фразу: «Я не знаю, как это случилось, но меня сейчас волнует совсем не это. Мы можем разобраться с этим чуть позже, а когда мы все сделаем, я помогу ответить за все, что случилось. Но, поскольку так уж вышло, сейчас нам нужно сделать X, Y и Z. Ну что, поможете мне понять, как сделать X, Y и Z?»
В качестве альтернативы в некоторых ситуациях самым сильным вашим ходом может стать передача полномочий (в главе 12 я подымаю вопрос о том, какую важную роль играет доверие и как можно использовать в интересах проекта одну их основных его форм – делегирование полномочий). Подтверждение вашей веры в чьи-то возможности в тяжелые времена может стать более эффективным поступком, чем любой ваш интеллектуальный или технический вклад: «Послушай, Салли. Я тебе доверяю. Я знаю, что это непростая проблема, но ты ведь специалист в этом деле. Что бы ты ни думала о том, как с ней справиться, я поддержу твое мнение. Но вот моя оценка ситуации. Обдумай ее. Если ты с ней все же не согласишься, поступай как знаешь».
Если одновременно возникнет слишком много проблем или однажды произойдет действительно что-то из ряда вон выходящее, то на первый план должна выйти борьба за живучесть. Это значит, что с самого первого шага главным приоритетом будет возвращение проекта в более-менее приемлемое состояние. Представьте, что вы пилот Боинга-747 и у вас пропала тяга всех двигателей. Пока вы не выведете двигатели на рабочий режим, ни что иное для вас не будет иметь ни малейшего значения. Все ваши силы должны быть брошены на решение одной-единственной проблемы, от которой зависит решение всех остальных проблем. Это значит, что вы работаете в режиме борьбы за живучесть.
В такой ситуации пилоты и капитаны обучены проводить диагностику проблемы и пытаться изолировать как ее симптомы, так и причины. Пилоты воздушных лайнеров и астронавты имеют на этот счет конкретные процедуры, применяемые для каждой сложной ситуации, в которую они могут попасть (часто из-за своей многочисленности эти процедуры расписаны в специальной книге). Замысел состоит в том, что когда жареный петух клюнет их в мягкое место, у них уже не будет времени изобретать процедуру, у них даже может вообще не быть времени на какие бы то ни было процедуры. Поэтому, когда пилоты неожиданно оказываются в критической ситуации, они приступают к проведению цикла диагностики и методично работают над проблемой, пока не найдут ее решения (или пока не произойдет крушения, если они этого не сделают).
