• Значимости
• Надежности
• Нейтралитетности
• Точности
• Проверяемости
• Сравнимости
• Непротиворечивости.
Однако, сосредоточение на эффективности — не очень надежный индикатор оценки компании. Она ориентирована на нынешние и прошлые оценки, но не приспособлена для работы с «кривыми» в будущем. Прибыль — это статическое понятие, в котором используется линейная аппроксимация, исходя из результатов последнего финансового года. В основе этого традиционного подхода лежит допущение, что оценку деятельности компании можно спрогнозировать, основываясь на отчетах о прибылях. Ошибочность этого предположения подтверждается тем фактом, что рыночные стоимости успешных компаний всегда более чем вдвое выше их балансовой стоимости.
С другой стороны, планирование денежных потоков рассматривает прибыль как функцию денежных потоков в ожидаемом будущем, что отражает стоимость компании в долгосрочном плане с учетом сопутствующих рисков. В отличие от расчетного подхода, в движении денежных потоков выявлено существование строгой зависимости между рыночной ценой одной акции и прогнозируемой стоимостью на акцию, основанной на прогнозах движения денежных средств.
Инвесторы заинтересованы в:
• Увеличении добавочных денежных потоков в будущем
• Гарантированных дивидендах в наличных
• Росте стоимости акций.
Для компаний со сравнительно небольшим капиталом оценка эффективности и движение денежных потоков могут дать близкие результаты, а фактические выплаты и результаты инвентаризации дадут две сильно различающиеся картины.
Оценка менеджеров
По традиции, при обсуждении участников совместной деятельности, ведущих менеджеров причисляют к владельцам/инвесторам, что не совсем верно. Менеджеры, в задачи которых входит управление ростом и прибыльностью компании, имеют свои взгляды на ценности, отличающиеся от тех, которые важны владельцам/инвесторам.
Интерес для ведущих менеджеров представляют:
• Свобода высказывать свое видение перспектив развития организации и претворять их в жизнь
• Самостоятельность в фокусировке на выбранном наборе стратегий и тактик.
• Самостоятельность в формировании команды, которая доверяет такому видению и подходу.
• Возможность определять критерии эффективности функционирования предприятия в целом, а также отдельных бизнесов и менеджеров компании.
• Полномочия для распределения и использования системы и ресурсы для выполнения планов.
• Полномочия для создания и внедрения системы оценки, составление отчетов по эффективности функционирования различных видов деятельности и уровней организации за определенные периоды времени или в зависимости от определенных характеристик.
• Свобода создания корпоративной политики и процедур, соответствующих видению перспектив развития компании.
• Свобода проводить научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по вопросам производства и управления, которые, по их мнению, будут важны в будущем.
• Оплата, соизмеримая с рисками и намеченными целями.
С увеличением темпа и оборотов коммерческой деятельности свобода действий управляющего директора и других ведущих руководителей постоянно уменьшается. Допустимые отклонения за невыполнение квот или несоблюдение времени выполнения корректирующих стратегий становятся все меньше. В подобных обстоятельствах, топ-менеджеры осознают ценность, которую они приносят предприятию и отдачу, которую получают. Величайшая ирония нашего времени состоит в том, что, несмотря на растущую власть и престиж, управляющего директора и членов его команды чаще других увольняют из-за отсутствия результатов.
Оценка поставщиков
Сегодня все большее признание получает вклад поставщиков в ценность, которую они вносят не только в окончательную продукцию предприятия, но и в его рентабельность. Поставщики играют ведущую роль в улучшении производительности всей организации по отношению к качеству, входным расходам, издержкам, способности реагирования на рыночные изменения и т. д. Теперь их все чаще рассматривают как партнеров, а не традиционных противников, из которых требуется выбить низкие цены.
Поставщики, в свою очередь, заинтересованы в следующем:
• Постоянство заказов
• Оптимальное время выполнения нового заказа
• Оперативное сообщение о доставках, отказах, возвратах и т. п. в единицах количества и точности информации (таких как номера накладных на поставку и номера партий)
• Систематическая проверка (подтверждение) счетов-фактур
• Своевременная оплата по проверенным и принятым счетам-фактурам
• Интерфейсы с корпоративной системой предприятия, подобной SAP
• Доступ к изменениям в графике производства
• Доступ к изменениям в позициях наличных запасов в соответствии с заказами на производство и т. п.
• Участие в разработке новых продуктов, моделей, технологий и процессов производства.
Как уже упоминалось в разделе «Виртуальная организация» первой главы, только такие высокоорганизованные ERP-системы как SAP R/3 могут обеспечить надежную основу для поддержания виртуальной цепочки, охватывающей все аспекты сотрудничества с поставщиками.
Оценка сотрудников
Как описано в разделе «Менеджмент через сотрудничество» первой главы, динамические изменения рынка и всеобщая конкуренция, с которыми сталкиваются компании, создали более гибкую модель организации. Такие организации состоят из сотрудников с мульти-квалификацией и расширенными обязанностями. Ни одна организация не сможет обеспечить высокий уровень накопления ценности в течение длительного периода без соответствующего увеличения ценности для своих сотрудников.
Сотрудники ценят следующие факторы:
• Возможности участия и внесения личного вклада в деятельность предприятия
• Достойная оплата труда
• Возможности получения опыта, развития навыков и управления сложными задачами
• Доступ ко всей необходимой информации и ресурсам для принятия решений и качественного выполнения своих обязанностей
• Возможности признания заслуг и вознаграждения
• Возможности продвижения по службе
• Возможности обучения.
Прямой и прозрачный доступ к необходимой информации в режиме реального времени, который предоставляет SAP, позволяет членам организации принимать необходимые своевременные решения и обеспечивать процветание компании.
Во многих случаях, значимость сотрудников во многом схожа со значимостью клиентов. Как и у клиентов, эффективность оценки сотрудников определяется при проведении регулярных опросов удовлетворенности.
Улучшение характеристик работы SAP
Крайне важно определить корректные меры для оценки эффективности компании, ее способности в достижении намеченных целей. Система SAP в значительной степени способствует мониторингу и управлению мерами по улучшению эффективности (Measures of performances, МОР). Такие черты SAP, как доступность оперативных данных в реальном времени и их интегрированность делает SAP идеальной средой создания, отслеживания и управления ценностью предприятия. SAP является надежной платформой для малых и средних предприятий, стремящихся к соответствию постоянно меняющимся условиям рынка, причем показатели успеха могут быть самыми различными:
• Улучшение отношений с потребителями, более эффективное управление этими отношениями
• Снижение затрат времени
• Улучшение качества
• Рост продаж
• Рост прибылей
• Снижение затрат времени на разработку новых продуктов
• Сокращение потребности в рабочей силе для рутинной, повседневной деятельности
• Укрепление позиций компании на рынке.
Процесс мониторинга характеристик эффективности во многом ориентирован на выявленные определители ценности компании, которые имеют различную приоритетность и поддаются изменению в зависимости от деятельности компании. Вполне вероятны добавления и удаления характеристик (и соответствующих мер), в зависимости от ситуации на рынке или в зависимости от эффекта или направленности мер, принятых ранее.
В приведенных ниже списках перечисляются факторы эффективности компании, которые необходимо учитывать при оценке процессов в SAP.
Факторы в области продаж и дистрибуции:
• Количество новых клиентов
• Количество бывших клиентов
• Количество клиентов, которые стали постоянными клиентами компании
• Количество и тип повторных заказов
• Затраты времени от приема заказа до получения заказа клиентом
