В процессе реализации проекта его менеджер применяет тот способ структуризации проекта, который позволяет наилучшим образом организовать управление проектом для обеспечения успеха проекта (рис. 2.1).
Проводя структуризацию проекта, менеджер имеет возможность выделить этапы (фазы) проекта, в рамках каждого этапа осуществить декомпозицию результата этапа на более мелкие задачи (работы), выделить функции проекта и возложить их реализацию на подсистемы управления проектом, описать эти подсистемы через процессы управления. В этом случае, например, план проекта разрабатывается для каждого этапа, а функция разработки плана проекта (этапа) реализуется через группу процессов планирования, что позволяет распределить реализацию процессов между членами команды проекта.
Рис. 2.1. Структуризация проекта
Разбиение на временные этапы дает возможность выделить относительно независимые блоки работ (например, этап разработки технического предложения, эскизного проектирования и т. п.). Разбиение по работам и задачам в рамках конкретного этапа помогает детализировать и взаимоувязывать выполняемые работы.
Разбиение (декомпозиция) главной цели проекта на более простые частные подзадачи и представление работ по реализации проекта в виде процессов является основой методологии PMI. За счет этого удается снизить последствия таких общих рисков, как недостаточная квалификация управленческого персонала, отсутствие опыта реализации проектов данного типа, высокая сложность проекта. Надо помнить о том, что каждый этап проекта структурируется как отдельный проект, поэтому декомпозиция целей проводится для каждого этапа.
Выделение процессов позволяет выстроить прогнозируемую последовательность действий. Многообразие реализуемых в рамках проекта функций заставляет разграничить их между собой с целью детального описания и распределения ответственности между участниками.
Наконец, введение понятия «подсистема управления» обеспечивает необходимую интеграцию, комплексность управленческих воздействий, объединение различных по характеру факторов для концентрации на достижении целей проекта. Это позволяет, как и в технических системах, строить подсистему управления, которая должна быть замкнутой через систему получения информации (т. е. иметь обратную связь) и воздействовать на объект управления, уменьшая соответствующее рассогласование.
Поскольку объект (или объекты) и регулируемые параметры известны (необходимо придерживаться графика, не допускать отклонения по срокам, финансам, ресурсам, поддерживать эффективное функционирование команды проекта), то задача подсистемы управления заключается в измерении отклонений параметров, минимизации отклонений от заданных значений. Эти параметры в каждом проекте могут отличаться, иногда значительно, поэтому на этапе планирования следует четко формулировать и фиксировать те из них, которые должны регулироваться.
Далее, в процессе управления проектом эти параметры измеряются и в случае отклонения или появления негативного воздействия (риска) включается компенсирующее воздействие. Вот эта последовательность действий и составляет суть второго аспекта управления рисками проекта.
Приступая к изучению структуризации проекта, введем некие постулаты проектного управления.
1. Каждый этап проекта является самостоятельным проектом. Выделяя этапы, мы обязаны к каждому этапу применить весь арсенал проектного управления как к отдельному проекту.
2. За каждым нашим действием или бездействием необходимо видеть последствия. Все действия менеджера вызывают последствия. Эти последствия надо видеть и предугадывать, для того чтобы вовремя среагировать в случае нежелательных последствий.
3. Чем больше этапов проекта – тем больше объем планирования. Выделяя большое количество этапов с целью упрощения проекта, мы должны быть готовы к большему объему планирования, что заставляет менеджера искать разумный компромисс между сложностью проекта и объемом работы по организации управления проектом.
4. Недостаточно выявить проблемы (риски) проекта, необходимо разработать реагирование. Менеджеру проекта недостаточно фиксировать проблему, необходимо разработать меры по ее устранению или по крайней мере по существенному снижению потерь вследствие ее наступления.
5. В проекте не должно быть элементов, которые в дальнейшем не используются («висящее ружье должно выстрелить»). Все действия должны иметь продолжение. Единственный случай, когда сделанная работа может оказаться выполненной впустую, – меры по защите от рисковых событий. Если событие не состоялось, то и защитные меры не понадобятся, однако эти затраты оправдываются тем, что в противном случае потери были бы недопустимо велики.
2.2
Этапы инновационного проекта
Одним из методов структуризации инновационного проекта является выделение фаз (этапов) проекта. Под фазой понимается ряд логически связанных операций проекта, обычно завершающихся достижением одного из основных результатов поставки. Этап – это промежуток времени, отмеченный каким-либо событием, или отдельная стадия какой-либо проделанной работы. В дальнейшем эти два понятия будем рассматривать как синонимы. Этап проекта необходим для фиксации промежуточных результатов, выделения группы работ, относящихся к одному типу. Обычно этап проекта выделяется в том случае, когда проект в своем развитии проходит ряд временных интервалов, которые имеют свои качественные особенности. Этапы проекта связаны между собой результатами.[6]
В случае выделения этапов проекта каждый из них должен рассматриваться в качестве отдельного проекта. Каждый этап работы, как и план проекта в целом, планируется, согласовывается и утверждается одним из руководителей организации, курирующим данное направление работ. На каждом этапе работы может назначаться отдельный ответственный исполнитель (руководитель).
Следует, однако, помнить, что при слишком мелком дроблении проекта на этапы может значительно увеличиться общий объем работ по планированию, поскольку к каждому этапу необходимо подходить как к самостоятельному проекту.
Некоторые этапы проекта существуют в большинстве проектов и имеют особое значение. Так, работы, связанные с подготовкой обоснования проекта, обычно выделяют в самостоятельный этап. После принятия решения по результатам, достигнутым в ходе этапа подготовки обоснования, начинается следующий этап проекта – разработка плана проекта, после которого следует исполнительный этап. Его работы позволяют создать продукт проекта и передать его заказчику. Исполнительный этап в свою очередь может разбиваться на подэтапы в зависимости от величины, сложности, продолжительности проекта.
После достижения целей проекта начинается этап (подэтап) завершения проекта, в ходе которого подводятся итоги, уточняются результаты проекта, происходит разбор работы, обеспечивается сохранение полученного опыта реализации проекта, оценивается вклад участников, производится выплата вознаграждения и осуществляется его документальное оформление. Иногда работы такого рода в отдельный этап не выделяют, а выполняют их в рамках исполнительного этапа.
Однако могут быть и другие способы разбиения проекта на этапы. Так, при разработке нового изделия, прибора или установки в состав этапа подготовки обоснования могут быть включены этапы предпроектных исследований, подготовки технического задания и технического предложения. В проектах реструктуризации предприятий выделяют следующие большие этапы: анализ ситуации, выработка предложений, реализация предложений. В любом случае у руководителя проекта имеется свобода действий, позволяющая – с учетом типа проекта и конкретной ситуации – наилучшим для целей управления образом провести разбиение на этапы исходного проекта.
Довольно часто с началом реализации проекта возникает ряд проблем. Вдруг оказывается, что заказчик имел в виду совсем не тот результат, который получается. Команда проекта не очень четко поняла цели проекта и начала двигаться не в том направлении. Руководитель проекта не понимает видение процесса реализации проекта, имеющееся у вышестоящего руководства, и в итоге делает не так, как это предполагалось руководством.
Когда проект начинает выполняться, оказывается, что множество факторов не учтено. Обычное объяснение этому: а разве можно все учесть при планировании? Все эти неприятности чрезвычайно отравляют жизнь руководителя проекта, приводят к большому перерасходу средств и времени, компания теряет репутацию перед клиентом, а сам проект зачастую оказывается на грани провала. Именно поэтому в рамках подготовки обоснования проекта и разработки плана проекта необходимо выполнить ряд обязательных действий (процессов), которые обеспечивают повышение качества обоснования и плана проекта. Эти действия рассматриваются в следующих главах. План проекта и его исполнение у разных менеджеров могут значительно различаться. Как уже отмечалось, это связано с многообразием инструментов управления, различием опыта и квалификации менеджеров, умением учесть множество факторов, воздействующих на проект.
