S5 (Staff – сотрудники) – количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели.
S6 (Style – стиль) – корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.
S7 (Skills – навыки) – отличительные возможности персонала или организации в целом.
На этапе оценки возможности проведения и планирования перемен полезно использовать смешанный анализ, включающий модель компании McKinsey как один из компонентов анализа.
7.5. Модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
PIMS-подход состоит в поиске руководств для преобразований, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и менее успешных компаний. С 1972 г. была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:
1) деловая единица (бизнес-единица) – подразделение, продуктовая линия или центр прибыли;
2) обслуживаемый рынок – часть общего рынка, на котором конкурирует фирма.
PIMS-анализ оценивает изменения в конкурентной позиции фирмы, стратегии, применяемые для ее достижения, и окончательную прибыльность. Анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянное влияние оказывают три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Назначение PIMS-анализа состоит в применении данной классификации к решению целого ряда стратегических вопросов:
• Какой уровень денежных потоков и прибыли является нормальным для данного типа предприятий, если учитывать их рыночное окружение, конкурентную позицию и используемую стратегию?
• Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в будущем?
• Как на этот результат повлияют изменения в стратегии?
• Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?
Ответы на эти вопросы помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.
База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Значительная их часть расположена в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.
Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияние стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании. Наиболее общие связи между стратегией и эффективностью таковы:
• в отдаленной перспективе важнейшим фактором, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению к ее конкурентам;
• доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой;
• высокая интенсивность инвестиций активно влияет на прибыльность;
• многие предприятия – так называемые «Собаки» и «Трудные дети» – приносят прибыль, тогда как многие «Дойные коровы» ее не дают;
• вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых предприятий. Для предприятий с небольшой долей рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий с долей рынка выше среднего показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо, наоборот, высоком уровне вертикальной интеграции;
• большинство стратегических факторов, увеличивающих возврат инвестиций, оказывают положительное влияние на долгосрочную стоимость предприятия в будущем.
Некоторые элементы PIMS-модели подвергаются критике – от определения методов сбора информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта справедлива и предупреждает о необходимости осторожного использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегического планирования, используемый наряду с собственным опытом, взглядами и анализом.
Довод о том, что структура индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затрат / прибыли / инвестиций и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.
Практики знают, что позиция доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов и умеренной потребностью в инвестициях принесет высокую прибыль. В то же время предприятие, находящееся на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль или убытки. PIMS-анализ показывает, что названные структурные показатели существенно влияют на прибыльность предприятия и что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.
SWOT-анализ является наиболее комплексной и сегодня достаточно известной процедурой стратегического анализа предприятия. Исследование положения предприятия в отрасли, рыночных возможностей и опасностей и в связи с ними его сильных и слабых сторон получило сокращенное название SWOT (по первым буквам английских слов: Strenghs – сила, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Под слабыми сторонами в широком смысле понимаются недостатки организации, препятствующие достижению ее целей, полному использованию ресурсного потенциала и возможностей внешней среды; под сильными, напротив, все элементы организации, которые способствуют этому.
Для лучшего понимания методики применения SWOT-анализа следует разобрать подходы к его использованию. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 7.3 (комментарии внутри рисунка – пример реальной компании).
Рис. 7.3. Пример оформления результатов SWOT-анализа
На схеме перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легкоприменимым для менеджеров, однако и столь же подверженным неправильному использованию. Для его проведения не требуется ни обширной базы данных, ни формальной подготовки. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. В то же время присущая данному анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». К тому же пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо придерживаться следующих несложных правил.
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только относящиеся к делу преимущества и недостатки. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает трудно понять, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и недостатки должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
