Ознакомительная версия.
• конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся вакантными;
• обеспечение у работников стимулов к повышению эффективности труда с помощью гибкой системы оплаты и премирования за результаты работы и перспективы продвижения в должности;
• индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя, специалиста и служащего, состоящего в резерве на выдвижение, с учетом возможностей фирмы и деловых качеств претендента.
Схемы возможных должностных повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий составляют, как правило, на пять лет. В программах промышленные фирмы широко планируют горизонтальные перемещения руководителей (ротация) из одного подразделения в другое, а также из одного филиала в другой, находящийся в другом регионе, но относящийся к этой фирме. Ротация является главным методом подготовки управляющих широкого профиля. Японские фирмы увольняют работников по достижении 60 лет. Если целесообразно оставить работника, то он начинает карьеру как бы сначала, теряя при этом в оплате.
Оплата в Японии строится по тройной шкале:
1) результат труда;
2) стаж работы;
3) занимаемая должность.
В США специалистов по управлению выпускают более тысячи учебных заведений, им присваивается степень магистра деловой администрации. Школы делового администрирования разрабатывают учебные программы на основе конкретных заказов фирм-клиентов. Частные компании тратят на переподготовку до 1/3 своих бюджетов.
В последнее время повышаются требования к экономическим знаниям руководителей, обладающих газовой инженерной подготовкой.
Неотъемлемой частью активизации работы управленческого персонала является совершенствование материального стимулирования, причем стимулирование связывают с показателями максимальной прибыли. Этот показатель отражает конечный результат работы руководителей, с уровнем которого организуется их премирование. Премии составляют часть дохода – от 35 до 10 %. Особое внимание уделяется стимулированию управленческих подразделений по разработке и освоению новой продукции.
Американские фирмы большое внимание уделяют моральным стимулам, нацеливая на создание в коллективах заинтересованности в работе и поддержку инициативных работников, склонных к постоянному поиску и экспериментированию. Таким работникам предоставляют значительную самостоятельность и возможность получить общественное признание в качестве талантливого инженера-изобретателя или предприимчивого бизнесмена.
В Германии подготовка и повышение квалификации управленческого персонала осуществляются через академии и курсы по следующим четырем направлениям:
1) подготовка управляющих высшего звена, владельцев организаций, членов правлений (советов);
2) подготовка высшего административного персонала, директоров, управляющих филиалов;
3) подготовка среднего административного состава, руководителей отделов, групп и старших мастеров;
4) подготовка управляющих низшего звена, мастеров участков, заведующих бюро и т. д.
В отличие от американской системы повышения квалификации в Германии на первое место ставится программа. Методика преподавания предусматривает чтение лекций с иллюстрацией их плакатами, проведение практических занятий и семинаров.
Французская система повышения квалификации и подготовки кадров не имеет централизованных программ. Для работы по повышению квалификации приглашаются лица, занимающие в организациях и учреждениях ответственные и руководящие должности, и крупные представители делового мира. Это приводит к тому, что там учебный процесс по своему характеру поверхностный и шаблонный.
Таким образом, в мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.
Вопросы для самоконтроля
1. Дайте определение подготовки и переподготовки кадров.
2. Перечислите основные формы повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих.
3. Что отражает в себе программа управления карьерой руководителей в США?
4. Какова специфика программы в Японии?
5. Как проходит подготовка специалистов в Германии?
6. Какова специфика подготовки кадров и повышения квалификации во Франции?
12. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
12.1. Сущность и цели системы непрерывного обучения персонала
Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.
Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера и появляется потребность в получении новых знаний.
Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требуют постоянного переобучения кадров с учетом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приемов труда.
В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.
Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.
Развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку, повышение квалификации кадров, планирование карьеры персонала организации.
Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
Следует различать три вида обучения.
Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.
Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.
Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
12.3. Модель систематического профессионального обучения персонала
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой непрерывный процесс. Для организации процесса обучения специалисты используют модель систематического профессионального обучения персонала (рис. 19).
Рис. 19. Модель систематического профессионального обучения персонала
Определение потребностей в обучении составляет основу модели систематического обучения персонала. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (в настоящий период и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
Определение потребностей в профессиональном обучении может предприниматься на различных уровнях.
Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по персоналу или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы.
При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными руководителями.
Потребности в обучении коллектива подразделения лучше всего могут быть определены линейным руководителем. Такая работа требует предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию.
Потребности в обучении отдельного сотрудника можно установить совместными усилиями специалиста по персоналу, линейного руководителя и самого сотрудника. Каждая из сторон представляет свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе обучения.
Ознакомительная версия.
