Александр Воронин - Стратегический менеджмент

15.8. Экологическая стратегия

Экологическая стратегия представляет собой раздел корпоративной стратегии, устанавливающий на перспективу политику последовательного и стабильного снижения воздействия деятельности предприятия на экологию. В качестве международного руководства для экологической стратегии используют стандарты ISO 14 000. Эта стратегия, создающаяся с учетом рекомендаций данного стандарта, в рамках предприятия гарантирует разработку и реализацию систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных:

• на рациональное использование всех видов ресурсов;

• ограничение объемов выбросов;

• сокращение количества отходов;

• сокращение экологических потенциалов риска;

• производство безвредных продуктов.

Экологическая стратегия должна быть жестко увязана с другими функциональными стратегиями, что подразумевает создание на предприятии экономики, не допускающей роста экологических проблем, связанных с деятельностью предприятия.

При практической реализации стратегического менеджмента предприятия, отслеживая тенденции развития внешней среды, изменения потребностей клиентов, а также собственные сильные и слабые стороны и управляя ими, часто вынуждены в рамках корпоративной стратегии и ее функциональных составляющих развивать специальные стратегии. Эти стратегии для некоторых отраслей являются базовыми, но для подавляющего большинства предприятий их появление связано с решением определенных стратегических задач. К специальным стратегиям относятся инвестиционная, антикризисная стратегии, а также стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции.

1. Что представляют собой маркетинговая и финансовая стратегии компании?

2. Назовите виды инновационных стратегий.

3. Перечислите основные компоненты производственной стратегии предприятия.

4. Что включает стратегия управления персоналом?

5. В чем заключается стратегия улучшений и организационных изменений?

6. Раскройте содержание экологической стратегии.

Управление посредством выбора стратегических позиций отличается от стратегического планирования по двум позициям:

1) дополнение планирования потенциала компании планированием ее стратегии;

2) систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

В общем случае для реализации успешного планирования на фирме целесообразно применять оба вида, сочетая относительную простоту моделей стратегического анализа с определением возможностей компании.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии компании осуществляется одновременно с планированием ее возможностей (ресурсов). Это позволяет отсеивать неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями, направленными на улучшение конкурентной позиции компании, развивается и ее ресурсная база. Суть управления посредством выбора стратегических позиций можно понять из классической схемы (рис. 16.1).

При переходе уровня внешней нестабильности в точку E2 не только меняются необходимые стратегии, но и появляется необходимость располагать возможностями C2F и С2М . Ресурсная база компании образует ее функциональный потенциал, т. е. потенциал маркетинга компании, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. К возможностям общефирменного управления относятся пять взаимосвязанных компонентов:

1) квалификация и кругозор ведущих управляющих;

2) общественный климат (культура отношений) внутри компании;

3) структура власти;

4) методы работы и организационная структура;

5) умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Рис. 16.1. Схема управления посредством выбора стратегических позиций

Для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы:

• степень изменчивости среды;

• агрессивность стратегии компании;

• функциональный потенциал компании.

При оценке изменчивости условий необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) компании: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций.

Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы:

• изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие;

• выделить название каждой переменной, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций;

• начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий;

• вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образовать квадрант под названием «Область успешных действий».

Уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать своих целей. Решение данной задачи может отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления.

Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах:

• тенденции изменений во внешней среде;

• тенденции развития внутри самого предприятия;

• тенденции изменения показателей предприятия.

Сопоставление существующей реальности с имеющимися целями позволяет выявить разрывы между целями и реальными показателями. Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью ее стратегии, поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов.

На практике можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале, присваивая определенный балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий необходимо также оценить вероятность и время их появления. Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы), отрицательными (опасность потерь) либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

1) если фирма должна немедленно реагировать на событие, скорость реакции на такое событие считают высокой;

2) если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на событие считают средней;

3) если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, скорость реакции на событие считают низкой;

4) стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла по десятибалльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения.

В настоящее время изменения во внешней деловой среде и внутренней среде фирмы могут происходить очень быстро. Как правило, до начала действия какой-либо угрозы со стороны внешней среды практически невозможно получить исчерпывающую информацию относительно возможных последствий и направления действия данной угрозы.