1) убедить высшее руководство применить предупредительные меры;
2) выработать меры быстрого реагирования при наступлении кризиса;
3) спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.
Подведем итоги, представив рассмотренные методы в виде таблицы (табл. 16.1).
Таблица 16.1
Условия применения, преимущества и недостатки методов управления в условиях спонтанных изменений
Чтобы разработать последовательность действий в условиях спонтанных изменений, необходимо иметь стратегию и планы организационных, структурных и технологических изменений. Кроме того, исходя из реальной ситуации, следует определить те ограничения во времени, нарушение которых может привести к проблемам компании (желтый уровень угрозы) и ее краху (красный уровень угрозы). Далее необходимо разобраться с существующими и требуемыми компетенциями персонала.
Чтобы сопротивление не оказалось неожиданным, рекомендуется выявить скрытых лидеров в компании и определить центры будущих сопротивлений. В зависимости от результатов работы могут быть реализованы следующие меры:
• удаление центров сопротивления;
• работа с центрами сопротивления по методу управления сопротивлением.
Если же времени достаточно, то можно применять адаптивный метод, работая с центрами сопротивления на долгосрочной основе. Применение первого и четвертого методов – случаи крайней необходимости.
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите отличия между стратегическим планированием и управлением посредством выбора стратегических позиций.
2. На какие этапы подразделяется оценка изменчивости маркетинга и инноваций?
3. В чем заключается управление стратегическим набором и стратегическими задачами?
4. Раскройте механизм реализации метода проведения принудительных изменений.
5. Каковы преимущества и недостатки метода управления сопротивлением?
Тема 17. Учет рисков в стратегическом управлении
17.1. Стратегический анализ рисков предприятия
Под риском при стратегическом планировании и управлении принято понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функциональной стратегии развития предприятия. Оценка последствий недостижения поставленной цели и будет служить показателем влияния риска на выполнение стратегии.
Стратегический менеджмент имеет дело с особым классом рисков, которые возникают вследствие недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса, а также субъективности участников, обосновывающих и формулирующих цели развития бизнеса.
В этой связи субъектами управления риском в стратегическом менеджменте являются все стейкхолдеры. От них же во многом зависит степень достоверности информации, которая может быть условно подразделена на следующие виды:
• достоверная, полученная из достоверных источников как официального, так и неофициального характера;
• относительно достоверная;
• недостоверная, полученная с определенным искажением.
Таким образом, при стратегическом планировании развития предприятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать определенного компромисса в понимании риска и определять границы его допустимого уровня. При этом согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками. Все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные и субъективные. К объективным относятся факторы, не зависящие от данного предприятия и его стейкхолдеров, например факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным относятся факторы, непосредственно связанные с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и деятельностью его стейкхолдеров.
Риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий и требуют учета при стратегическом управлении, условно подразделяются на следующие виды:
• известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса;
• предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий;
• непредвиденные риски, которые не прогнозируются заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации.
Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа.
Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.
Требования к анализу рисков предприятия:
• потери по одному из видов рисков необязательно увеличивают вероятность потери по другому;
• максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;
• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.
Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 17.1.
Рис. 17.1. Принципиальная схема стратегического анализа рисков
В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:
• аналитико-управленческая;
• исполнительная;
• координационная.
К аналитико-управленческой группе следует отнести такие задачи: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса; определение и классификация рисков; выявление источников риска; идентификация факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений; определение методов анализа и оценки рисков.
К исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии; контроль действий по реализации принятых стратегий; прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.
К координационной группе относятся такие задачи: принятие срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков; выявление методов управления рисками.
Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:
• анализ рисков дальней внешней деловой окружающей среды, СЗХ;
• анализ рисков ближней окружающей деловой среды, отраслевого риска;
• анализ рисков предприятия или бизнеса;
• анализ рисков типовых стратегий.
К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риски. Коммерческий риск включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск – это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски – это специфические риски отрасли и предприятия.
Особое значение имеет анализ рисков СХЗ, который заключается в следующем:
• определение специфики и вида СХЗ;
• идентификация возможных рисков СХЗ; определение и оценка динамики уровня этих рисков; выявление зоны допустимого действия выявленных рисков.
В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 17.2).
Рис. 17.2. Кривая риска
В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.
Риски ближней окружающей деловой среды и отрасли имеют особое значение на постсоветском пространстве по следующим причинам: сильное влияние государственной политики на развитие любой отрасли экономики; недостаточно развитый характер рыночных отношений и слабость их правового регулирования.
