Ознакомительная версия.
2) установить строгую ответственность каждого подчиненного за порученное ему дело и контролировать исполнение;
3) поощрять инициативу и добросовестное отношение к труду;
4) уметь определять стратегические и тактические цели организации и обеспечивать их достижение.
Важным условием успешного руководства коллективом является способность менеджера не только видеть стратегические цели организации, но и направлять усилия коллектива на достижение этих целей. При этом необходимо умение руководителя опираться на коллектив, привлекать подчиненных к принятию решений. Менеджер должен иметь опыт создания своей «команды», т. е. сплоченного коллектива сподвижников, способного решать стоящие перед организацией задачи. Наличие такой «команды», с одной стороны, позволяет избежать ошибок в принятии ответственных решений, а с другой – повышает активность работников, приобщая их к принятию решений.
Однако создание «команды» не означает снижения ответственности руководителя и вседозволенности в поступках. Наоборот, хорошему руководителю должны быть свойственны нетерпимость к недостаткам и высокая требовательность к себе и своим подчиненным. В то же время руководителю должна быть присуща высокая культура общения, проявлениями которой являются такт, вежливость, деликатность в общении с подчиненными.
Руководитель – это не только глава организации (или подразделения), но и человек, ответственный за судьбу подчиненных ему людей. Забота о коллективе и о каждом работнике в отдельности – неотъемлемая черта хорошего руководителя. Об этом говорится в «теории человеческих отношений» Э. Мэйо, это доказывает практика японского менеджмента. В ответ на заботу руководителя работник старается выполнить порученное дело лучше и быстрее, что в конечном счете повышает эффективность работы.
Эффективность работы предприятия в значительной мере зависит от организации труда руководителя, от его умений работать с людьми и организовывать свою работу.
Организация личной работы – это прежде всего выработка руководителем оптимального применительно к конкретным условиям режима собственного труда.
Правильная организация личной работы предполагает также владение такими основными видами труда руководителя, как работа с документами, телефонные разговоры, служебные контакты и беседы с посетителями, проведение совещаний, контроль исполнения.
Директора крупных организаций в нашей стране затрачивают на работу с документами до 20 % рабочего времени. Существуют различные направления сокращения времени работы с документами: ограничение избыточной информации и объема документов, поступающих к руководителю, делегирование полномочий и передача права подписи документов ответственным исполнителям в рамках, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Подпись руководителя должна ставиться на наиболее важных документах.
Для экономии времени при составлении документов целесообразно шире использовать технические средства. Например, применение диктофонов позволяет избежать написания черновиков документов и сократить время подготовки документов в 2–3 раза, а при наличии диктофонно-машинописного бюро можно даже диктовать нужный текст по телефону.
Беседы с посетителями могут проводиться по инициативе руководителя или по просьбе подчиненного. Руководитель должен учить подчиненных рационально и четко излагать и обосновывать свои предложения, например, по следующей схеме: суть предложения или просьбы сотрудника, что намерен или может сделать он сам по данному вопросу, что мешает или тормозит осуществление его предложений, чего он хочет конкретно от руководителя, кто из работников непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать их решению.
При проведении беседы руководитель должен выслушать мнение подчиненного и по полученной в ходе беседы информации принять решение.
Для рационализации приема посетителей руководителю необходимо установить график их приема в зависимости от перечня служебных вопросов и категорий работников, а также выделить определенные дни недели и часы для приема сотрудников по личным вопросам.
Телефонные разговоры занимают до 25 % времени руководителя. При этом анализ показывает, что на многие звонки руководитель вообще мог бы не отвечать, доверив решение вопроса секретарю или референту. Телефонные разговоры должны быть деловыми и краткими. Однако следует помнить, что по первому звонку создается впечатление о фирме, поэтому менеджер должен учить подчиненных лаконично, точно и корректно отвечать на вопросы, задаваемые по телефону.
Совещания составляют значительный вес в структуре затрат рабочего времени руководителей (15–20 %). Их проведение – необходимая форма работы менеджера, в ходе которой происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, вырабатываются и выносятся на обсуждение варианты управленческих решений и принимаются решения. Могут также проходить совещания, связанные с разъяснением и уточнением задач по реализации решений и оценке их результатов, а также оперативные совещания.
Проведению совещания предшествует подготовительная работа, в ходе которой важно четко сформулировать повестку дня, определив круг вопросов, подлежащих обсуждению. Далее нужно собрать и подготовить информацию, необходимую для совещания (часто ее оформляют в виде основного доклада, текст которого раздается участникам совещания заранее), определить круг участников, время и место его проведения. Приглашаться на совещание должны только работники, компетентные в обсуждаемой проблеме (при этом желательно, чтобы число приглашенных на совещание было не более 10 человек). Время проведения совещания определяется обычно в первой половине дня до обеда. При этом желательно, чтобы продолжительность совещания не превышала регламента. Оптимальной считается продолжительность совещания от 45 минут до 1 часа. Совещания лучше проводить в специальном помещении, например в зале заседаний, а не в общей комнате или кабинете руководителя.
В процессе подготовки совещания участвуют и технические исполнители (секретари, референты и т. п.). В частности, им поручается оповещение участников о времени, месте и цели совещания, а также подготовка технической базы для его проведения.
Руководитель открывает совещание кратким вступительным словом, в котором четко формулирует его основную цель, напоминает регламент, сообщает о времени работы совещания и предоставляет слово выступающим. При этом возможны различные способы проведения совещания: участники совещания могут получать слово по заранее составленному списку, выступить в ходе совещания по желанию, по решению председательствующего. Оптимальная продолжительность выступления в прениях от трех до пяти минут. Обычно за это время выступающий успевает изложить свои основные соображения по обсуждаемому вопросу и при соблюдении регламента все участники совещания получают возможность высказаться.
Во время обсуждения вопросов на совещании руководитель следит за регламентом, направляет обмен мнениями по обсуждаемым проблемам путем постановки дополнительных вопросов и предложений высказаться. При этом крайне важно фиксировать новые идеи и предложения, способствующие оптимальному решению обсуждаемых проблем.
В заключение совещания руководитель подводит его итоги. По результатам совещания кроме протокола дополнительно составляется директивный документ, в котором отражается принятое решение. За претворением принятого решения в жизнь осуществляется контроль, который возлагается на компетентную комиссию, сформированную из числа участников совещания. По ходу реализации решения тоже могут проводиться специальные совещания, но они требуют меньшей подготовки и ограничиваются, как правило, выступлениями ответственных за реализацию решения и ответами на вопросы.
Своевременное и качественное выполнение подчиненными решений и распоряжений требует от менеджера контроля за исполнением поручений. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в работе. Контрольные функции занимают в бюджете рабочего времени руководителя значительное место (до 20 %). Контроль должен быть непрерывным, комплексным и действенным.
12.5. Социальная ответственность управления и бизнеса
Форсированное внедрение научно-технических достижений в практику хозяйственной деятельности обусловливает концентрацию капитала и производства. В результате складывается ситуация управленческого доминирования, суть которой состоит в том, что менеджерам, или наемным управляющим, истинные хозяева предприятий (обычно акционеры) доверяют управление капиталом и людьми. При этом на длительное время менеджерам предоставляется полная свобода действий и принятия решений с целью обеспечить максимальную прибыль владельцам предприятий.
Ознакомительная версия.
