Подобная ситуация не является чем-то необычным. Согласно теории жизненного цикла, организации в своем развитии проходят несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики, позволяющие четко отделить один этап от другого.[129] Имеется множество моделей жизненного цикла. Автор одной из них, Ицхак К. Адизес, следующим образом описывает проблемы организационного развития, с которыми, по сути, и столкнулось британское Адмиралтейство в начале прошлого столетия: «По мере снижения гибкости организация становится более дряблой. Хотя она по-прежнему хорошо организована, в ней возникает меньше споров. Люди все больше держатся за прошлое и полагаются на то, что успешно работало раньше. Стабильное положение дает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться неоправданным. Время от времени возникают всплески творческой активности и потребность в безотлагательных действиях, но такие проявление инициативы становятся все более кратковременными. Порядок преобладает во всем, и, для того чтобы не создавать угрозы прошлым достижениям, люди выбирают консервативные подходы».[130]
В этом отношении ставка на церемониал вместо эффективности, а также усиление административных процессов становятся характерными проявлениями проблем и, согласно П. Лоранджу и Р. Нельсону, являются признаками организационного упадка.[131] Но почему форма начинает доминировать над функцией? «Потому что эмоционально и психологически проще навязать форму, чем осуществить функцию, – объясняет И. Адизес. – Навязать – значит добиться повторения ритуалов. А повторение не требует творческой энергии. Оно не сопровождается беспокойством, побочным продуктом неопределенности, которая возникает всякий раз, когда мы делаем что-то новое. Также форма проста. Она не требует раз мышлений».[132]
В следующих главах мы еще вернемся и к причинам возникновения организационной инерции, и к роли ритуалов в организационном развитии. Сейчас же попытаемся ответить на вопрос о роли профессиональной компетенции и о том, как такое вообще стало возможным, что Черчилль, зарекомендовавший себя социальным политиком, смог засучить рукава и начать работать не просто на новом поле, а погрузиться в вопросы первостепенной важности, в вопросы, от которых зависело будущее его страны.
Что касается смены профессионального профиля и характера требующих решения задач, то современные специалисты организационного поведения благожелательно относятся к подобным переменам. Помимо того что при смене должностных обязанностей и трудовых коллективов развивается опыт и способности руководителей, формируется также и потенциал для их дальнейшего роста. «Переходя в новую рабочую группу, работник оказывается в окружении людей, которые пока не имеют о нем сложившегося мнения, – объясняет профессор кафедры организационного поведения университета INSEAD Эрминия Ибарра. – Именно поэтому так часто специалисты „расцветают“, получив новое задание и попав в новый коллектив. Дело не в том, что на них снисходит новое знание или они преисполняются неимоверной отвагой, – просто у них появляются новые зрители».[133]
Несколько сложнее обстоит дело с объяснением того, как Черчилль смог переключиться с решения социальных проблем на вопросы национальной безопасности. На самом деле он никогда и не терял интерес к военной тематике. Руководство социальными министерствами нисколько не мешало ему регулярно принимать участие в военных сборах оксфордширских гусаров, к которым он был приписан, а также посещать маневры немецкой и французской армий. «Меня всегда привлекала военная тематика, – признавался Черчилль своему другу и коллеге Джону Морли. – Я прочитал о войне больше, чем о каком-либо другом предмете».[134]
Но все это имело отношение к сухопутным войскам. Что же касается флота, то здесь британский политик отнюдь не чувствовал себя как рыба в воде. Причем это справедливо как для его первого руководства Адмиралтейством в 1911–1915 годах, так и для не столь продолжительного правления во время Второй мировой войны. «Примечательно, что в своих речах и письменных работах позднего периода Черчилль часто использовал военные выражения и метафоры, но практически никогда – военно-морские», – справедливо замечает капитан ВМФ, а впоследствии официальный историк Королевского флота Стивен Роскилл.[135]
И здесь мы сталкиваемся с риторическим вопросом об уровне специальных знаний у руководителей. Насколько они должны разбираться в нюансах той деятельности, которой руководят? Или есть базовые понятия в управлении, которые нивелируют недостаток специальных знаний и позволяют чувствовать себя уверенно в кресле руководителя и принимать правильные решения? На эти вопросы нет однозначного ответа. Профессор Генри Минцберг относит «синдром поверхности» к «одной из главных головоломок науки управления», «напасти любого руководителя». «Поверхность – одна из „профессиональных деформаций“ менеджеров, и, чтобы быть успешным, менеджеру необходимо стать профессионалом в этой поверхности, – считает ученый. – Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем».[136]
Но даже для того, чтобы «не знать ничего обо всем», необходимо изрядно потрудиться и глубоко погрузиться в то, чем собираешься руководить. Именно эти знания и спасут от грубых просчетов и принятия неверных решений. Черчилль понял важность специальных знаний еще на своей первой руководящей должности в Министерстве по делам колоний. Не изменил он своей точки зрения и оказавшись в Адмиралтействе. Если быть точным, то еще до того, как его официально назначили в это ведомство, он стал интересоваться проблемами флота и начал разбираться в деталях незнакомой тематики.
Управление изменениями
«Эксперт – это тот, кто знает все больше и больше во все более узкой области и в итоге знает все ни о чем. Проблема менеджера противоположна, он знает все меньше и меньше во все более широкой области, и в итоге не знает ничего обо всем».
Профессор Генри Минцберг
В разгар Агадирского кризиса Черчилль обратился (с согласия Халдейна) за консультацией к генералу Генри Уилсону. Результатом этих бесед стал необычный документ – докладная записка «О военных проблемах континентальной проблемы», в которой Черчилль не только предсказал дату начала Первой мировой войны и основных участников военного конфликта, но и буквально до дня описал первые полтора месяца противостояния.[137] Как и большинство важных документов, эту записку Черчилль разработал лично. «В Министерстве внутренних дел просто не было людей, которые либо обладали соответствующими знаниями, либо в чьи обязанности входило помогать в подготовке подобных документов», – замечает в этой связи Рой Дженкинс, в свое время также возглавлявший МВД.[138]
«Этот документ был несомненным успехом Черчилля, – считает академик В. Г. Трухановский. – Он свидетельствовал о том, что Черчилль, обладая весьма скромным военным образованием, смог быстро и профессионально разобраться в ряде важных военных вопросов. Он сумел собрать наиболее интересные мнения и выводы видных военных специалистов и просеять их сквозь сито собственных представлений. Воображение и здравый смысл при этом он обнаружил весьма значительные».[139]
Если кто-то полагал, что период знакомства политика с военно-морской спецификой постепенно сойдет на нет, едва он займет пост первого лорда, то они глубоко ошибались. Возглавив Адмиралтейство, Черчилль утроил свою активность в получении новых знаний о ВМС. Он лично инспектировал суда и базы, беседовал с матросами и офицерами, консультировался с советниками, анализировал опыт предшественников и предполагаемых противников. «Хотя мое образование было связано больше с армейской тематикой, я методично и скрупулезно изучил все дискуссии и обсуждения в кабинете министров, палате общин и Комитете имперской обороны относительно развития военно-морского флота», – описывал Черчилль свое погружение в проблематику нового ведомства.[140]
К руководству Адмиралтейством Черчилль приступил 25 октября 1911 года. Кадровая перестановка, по его словам, произошла «с точным соблюдением всех формальностей». Утром Маккена приехал в Министерство внутренних дел, где Черчилль передал ему дела и представил его сотрудникам. В полдень того же дня Черчилль приехал в Адмиралтейство, где был совершен аналогичный ритуал – Маккена передал ему дела, после чего представил членам Совета и руководителям департаментов. Когда бывший глава Адмиралтейства покинул здание, Черчилль провел формальное, по своей сути, заседание Совета. На заседании секретарь Совета зачитал приказ о назначении Черчилля, в соответствии с которым тот становился «ответственным перед Короной и парламентом за всю деятельность Адмиралтейства».[141]
