Одержимость Уэлча борьбой с бюрократией и иерархическими структурами – не единственное его наваждение. Одной из его навязчивых идей было желание уничтожить разделение персонала по функциям. В некой компании главный менеджер был одержим похожей идеей. Чтобы доказать свою точку зрения, он прогуливался возле фабрики этой компании и спрашивал всех, кого встречал, как они относятся к «этому бесполезному разделению». Ответы, которые он получил, были весьма агрессивными. Его рвение натолкнулось на отрицательную реакцию сотрудников.
Беда в том, что навязчивые мысли могут привести бизнес к упадку. Если идея была неудачной, то менеджер, потратив массу времени и сил, приведет компанию в тупик. Генри Форд горячо верил, что все люди стремятся иметь недорогие однотипные машины. Он восторженно пропагандировал свои идеи, пока не появилась General Motors, которая выпустила несколько моделей разных цветов, и оказалось, что Форд был не прав. Одержимость Форда была слишком несгибаемой, чтобы способствовать успеху его компании. Точно так же компания IBM культивировала веру в торжество своих компьютеров, а затем с удивлением наблюдала, как чужие новинки, как ржавчина, разъедают ее рынки.
Любой психолог скажет вам, что одержимость – очень опасная болезнь. Заболевшие ею менеджеры вступают на сомнительный и рискованный путь. В какой момент трудолюбивый бизнесмен превращается в одержимого дельца, отбросившего все этические нормы в погоне за прибылью? Когда обязательность и энтузиазм перерастают в одержимость?
Фил Ходжсон полагает, что существует четкая граница между энтузиазмом (который является положительным качеством и направлен на поиск конструктивных решений) и одержимостью, которая явно выглядит как нездоровое проявление личной заинтересованности. «Если одержимый навязчивой идеей менеджер оглянется назад и проанализирует свои действия, он легко увидит нездоровые стороны своего поведения. Одержимость подчиняет себе всю его жизнь, принося ущерб семье, друзьям, отдыху, – говорит Ходжсон. – Одержимость – это потенциально полезная черта личности, которую нужно направить на организацию работы, а не на то, чтобы все осуществлять самому. Менеджеры тратят массу энергии на интриги, продвижение по службе и усиление своего влияния на корпоративную политику. Если эту энергию освободить и направить в нужное русло, то будут высвобождены огромные силы».
Используется ли эта энергия для того, чтобы убедить банковского служащего дать вам кредит, или для проведения программ радикальных перемен – силу одержимости отрицать невозможно. Под сомнением остается лишь то, насколько мы можем использовать эту силу в позитивных целях.
Немецкий социолог Макс Вебер пишет, что большинство эффективных форм организации предприятия напоминают хорошо отлаженный механизм. Эти формы характеризуются жесткими правилами, контролем, иерархической структурой и бюрократическим управлением. Вебер называет это термином «рациональная модель». В противоположность этой модели существуют еще две модели, а именно: «харизматическая» и «традиционная». В харизматической модели организацией управляет одна доминирующая фигура. Вебер отклонил эту модель как недолговременную – здесь он был первым, кто разобрался в этом явлении и рассмотрел его последствия. История показывает, что организация, строящаяся вокруг одного харизматического лидера, недолговечна.
Наконец, традиционная модель – третья, которую рассматривал Вебер. Она определяется тем, что все делается так, как делалось всегда, – например, в семейных фирмах, где управление переходит от одного поколения к другому.
Опыт показывает, что чисто бюрократический тип организации (то есть автократическая разновидность бюрократии) с чисто технической точки зрения способен достигнуть наивысшей степени эффективности. С формальной точки зрения этот тип организации обладает наиболее рациональными и эффективными средствами контроля над работниками. По этому поводу Вебер писал: «Этот тип организации превосходит все другие типы по стабильности, пунктуальности, дисциплине и надежности. Таким образом, для руководителей организации, так же как и для тех, кто связан с этой организацией, становится возможным легко увидеть и оценить результаты работы. И наконец, бюрократический тип организации превосходит другие в эффективности и в масштабах работы. Формально он может быть применен ко всем разновидностям административных задач».
Среди современных аналитиков считается хорошим тоном посмеяться над глубокомысленными выводами Вебера. Бюрократический деловой мир, который он описал, был лишен жизни и вдохновения. Тем не менее он существовал вполне благополучно.
Если вам нужны доказательства, посмотрите на результаты деятельности компании Dilbert Скотта Адама, основанной на прагматичности и традиционном порядке корпоративной жизни.
Бюрократическая модель, описанная Вебером, распространилась довольно широко. Это был, несомненно, узкий путь, и кажется, что идти по нему – значит выбиваться из современного ритма. Однако в начале ХХ века это был самый эффективный путь бизнеса. Подобно многим великим идеям, этот тип организации работал, по крайней мере, какой-то период – особенно в такой компании, как GE.
Борьба с иерархией: рождественские гуси
Хорошо управляемая и успешная еще за несколько поколений до появления Уэлча в качестве ее главного администратора, компания GE построила огромную сеть систем и слоев менеджмента, чтобы обеспечить эффективность работы. Это была бюрократическая модель, но также и рациональная.
GE не представляла собой ничего уникального. Ее структура, состоящая из прослойки менеджеров и внутренних систем, была типичной для крупной компании. «Представьте себе здание, – объясняет Уэлч. – Как только компания становится больше, она надстраивает этажи. Усложнение компании ведет к появлению стен. Разрастаются отделы – транспортный отдел, исследовательский отдел. Это сложная структура. Это изобилие стен. Наша работа состоит в том, чтобы выровнять здание, сломать все эти стены. Если мы сделаем это, то к нам будут приходить новые сотрудники со своими идеями. А наш бизнес очень нуждается в людях, готовых к действию».
Уэлч обнаруживал стены даже там, где их не видели другие. «Когда я присмотрелся к структуре GE, я нашел компанию весьма бюрократической – множество прослоек менеджеров и все такое – и не особенно дружелюбной. Бизнес был очень серьезным и скучным. Но для меня бизнес – это идеи, развлечения, восторги и празднования».
